‘From Control to Command’ betekent niet dat finance afscheid neemt van data. Integendeel. Maar vijf finance leaders die de afgelopen weken zijn geïnterviews over het thema van de Leadership in Finance Summit 2026, zijn het over één ding opvallend eens: hoe dichter je bij de toekomst komt, hoe minder de cijfers je het antwoord kunnen geven. Dan worden ervaring, nieuwsgierigheid en professioneel oordeel bepalend.

De financial heeft een merkwaardige relatie met zekerheid. Het vak is gebouwd op cijfers, modellen, rapportages en controles, terwijl de belangrijkste beslissingen binnen een onderneming vrijwel altijd over iets gaan wat nog niet is gebeurd.

Juist daar raakt het thema van de Leadership in Finance Summit 2026, From Control to Command, aan een fundamentele verandering binnen finance. Control verdwijnt niet. Maar wie vanuit finance richting wil geven aan een onderneming, moet verder durven gaan dan wat aantoonbaar en meetbaar is.

Dat beeld komt opvallend consistent naar voren uit gesprekken met Eric Brouwer van Stahl, Joost van der Vorst van Yuma, Herman Weber van Adapa Group, Bilal Bas van Triodos Bank en Chris Dekkers van Polaroid. Hun organisaties, rollen en ervaringen verschillen sterk. Maar in hun antwoorden tekenen zich een paar duidelijke rode lijnen af.

De paradox van finance

Eric Brouwer, Group Director Finance & Control bij Stahl, verwoordt misschien wel het duidelijkst de paradox waarmee finance te maken heeft. Financials worden opgeleid om terug te kijken en te verklaren, terwijl hun toegevoegde waarde steeds meer aan de voorkant van beslissingen ligt.  “Financials zijn van oorsprong gewend terug te kijken: analyseren, verklaren en rapporteren, van wat er is gebeurd. Maar als je verder vooruitkijkt, wordt intuïtie steeds belangrijker.”

Voor Brouwer is die intuïtie allerminst een vrijbrief om cijfers aan de kant te schuiven. Zijn ervaring met onder meer investeringsprojecten leerde hem juist dat toekomstige businesscases per definitie aannames bevatten. Scenario’s kunnen de onzekerheid inzichtelijk maken, maar nooit helemaal elimineren. Ervaring helpt vervolgens om sneller te herkennen waar de zwakke plekken van een voorstel zitten.

Dat raakt direct aan de betekenis die hij aan command geeft: “De echte toegevoegde waarde ontstaat wanneer je die financiële basis gebruikt om richting te helpen geven.”

Daarmee ontstaat een eerste belangrijke nuance. Van control naar command suggereert misschien een beweging waarbij het ene plaatsmaakt voor het andere. In de praktijk beschrijven de vijf finance leaders eerder een stapeling: zonder control geen command.

Lees ook op FM: Eric Brouwer (Group Director Finance & Control Stahl): “Hoe verder je vooruitkijkt, hoe minder data beschikbaar is en hoe belangrijker intuïtie wordt.”

Eerst data, dan analyse, dan oordeel

Bilal Bas, Director Group Controlling bij Triodos Bank, brengt daar zelfs een duidelijke volgorde in aan: “Ik geloof in een bepaalde volgorde: eerst data, dan analyse en vervolgens professioneel oordeel.”

Dat professionele oordeel ontstaat volgens Bas niet vanzelf. Door steeds opnieuw cijfers te analyseren, conclusies te trekken en achteraf te toetsen, ontstaat na verloop van tijd ervaring. En daarmee iets wat moeilijker in processen of modellen te vatten is: intuïtie. Daar zit voor hem bovendien een belangrijke opdracht voor senior financials. Niet alleen kijken naar wat er in rapportages staat, maar ook actief onderzoeken wat daarbuiten valt. “Wat zie ik níét? Wat staat überhaupt niet in de cijfers, maar kan wel belangrijk en relevant zijn?”

Juist die vraag markeert de stap van analyse naar leiderschap. Een controller die uitsluitend rapporteert wat zichtbaar is, beheerst. Een finance leader probeert daarnaast te ontdekken welke factoren nog níét zichtbaar zijn, maar de uitkomst straks wel kunnen bepalen.

Lees ook op FM: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Bilal Bas (Director Group Controlling Triodos Bank): “Je moet voorkomen dat control het ondernemerschap in de weg zit.”

Perfectie kan besluitvorming juist vertragen

Bij Polaroid loopt Chris Dekkers tegen hetzelfde dilemma aan. Als Director Group Control is hij naar eigen zeggen sterk datagedreven. Maar een organisatie die volop verandert, beschikt lang niet altijd over informatie die perfect op elkaar aansluit. Een advies dat hij ooit van een directeur kreeg, is hem daarom bijgebleven: “Chris, ik weet dat je altijd voor een tien wilt gaan, maar soms moet je ook genoegen nemen met een acht.”

Dat ogenschijnlijk simpele advies raakt aan een wezenlijk vraagstuk binnen finance. Wanneer is informatie betrouwbaar genoeg om te handelen? Dekkers’ antwoord daarop is pragmatisch: “Perfecte data bestaat niet, maar voldoende betrouwbare data wel.”

Het is een verschuiving die veel verder gaat dan datakwaliteit. Het betekent dat finance risico niet moet proberen uit te bannen, maar de organisatie moet helpen bepalen hoeveel onzekerheid verantwoord is.

Dekkers positioneert zijn eigen rol ook op die manier ten opzichte van de CFO. Finance Control maakt risico’s inzichtelijk en geeft de bandbreedte aan waarbinnen de onderneming kan bewegen. De strategische keuze kan vervolgens zijn om een risico bewust te accepteren.

Lees ook op FM: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Chris Dekkers (Director Group Control Polaroid): “Perfecte data bestaat niet, voldoende betrouwbare data wel.”

Hoe omkeerbaar is een beslissing?

Een van de vragen die hij zichzelf stelt, is hoe gemakkelijk een beslissing later kan worden teruggedraaid. Wanneer risico en potentiële impact groot zijn en een besluit nauwelijks omkeerbaar is, wil hij terug naar de data en grondig analyseren. Bij een beperkte impact en een gemakkelijk omkeerbaar besluit is er meer ruimte om sneller te handelen.

Dat voorkomt dat control verandert in stilstand. “Je moet voorkomen dat je met control het ondernemerschap in de weg zit.” Command betekent vanuit dat perspectief niet dat finance roekelozer wordt. Het betekent dat de intensiteit van control wordt afgestemd op de aard van de beslissing.

Technologie verandert de balans

Joost van der Vorst, Finance Director bij Yuma, ziet technologie daarbij als een belangrijke versneller. Binnen zijn organisatie wordt onder meer gewerkt met modellen die cash forecasting automatiseren en patronen in eigen data herkennen. De winst zit voor hem niet alleen in betere informatie, maar vooral in wat finance vervolgens met de vrijgekomen capaciteit kan doen.  “Het is geen keuze tussen control of command. AI helpt juist om een deel van de control efficiënter uit te voeren. Daardoor houd je meer tijd over voor command.”

Dat is een belangrijke observatie. Digitalisering maakt de traditionele financebasis niet overbodig. Ze kan die basis juist efficiënter organiseren, waardoor financials zich intensiever kunnen bezighouden met marktontwikkelingen, proposities, investeringen en risico’s.

En precies daar neemt de onzekerheid weer toe. “We ontwikkelen voortdurend nieuwe proposities en nieuwe dienstverlening. Dan kom je automatisch in markten terecht waar nog weinig data beschikbaar is.”

Hoe beter finance erin slaagt het bekende te automatiseren, hoe meer tijd er dus ontstaat voor precies die vraagstukken waarvoor data alleen onvoldoende is.

Lees ook op FM: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Joost van der Vorst (Finance Director bij Yuma): “Als AI de controle efficiënter maakt, ontstaat ruimte voor command.”

Meer data betekent niet automatisch betere besluiten

Daar zit tegelijkertijd een risico, waarschuwt Dekkers. Systemen en AI kunnen steeds meer informatie genereren, maar een dashboard blijft zo goed als de gegevens waarop het is gebaseerd. “Mijn zorg is niet dat we te weinig data hebben. Mijn zorg is dat we vergeten kritisch na te denken over de kwaliteit van die data.”

Dat betekent dat technologie de rol van menselijk oordeel volgens hem eerder groter dan kleiner maakt. Juist wanneer systemen steeds overtuigender antwoorden kunnen formuleren, moet finance blijven vragen of een uitkomst logisch is.

Van analyse naar actie

Herman Weber, Group Controller bij Adapa Group, trekt de discussie nog een stap verder. Want zelfs kwalitatief uitstekende analyses zijn waardeloos wanneer een organisatie er niets mee doet. Hij ziet hoe AI de productie van analyses, plannen en beleidsdocumenten enorm versnelt, terwijl uitvoering niet in hetzelfde tempo kan meegroeien.  “AI kan eindeloos ideeën, plannen en beleidsstukken produceren. Maar de bottleneck blijft de uitvoeringscapaciteit van organisaties.”

Daarmee plaatst Weber een interessante kanttekening bij de informatiehonger van finance. Misschien moet de moderne controller niet méér analyses produceren, maar juist scherper kiezen welke analyses ertoe doen. De vraag waarmee Weber From Control to Command uiteindelijk terugbrengt tot zijn essentie, is opvallend eenvoudig: “Wat gaan we hier morgen anders doen?”

Lees ook op FM: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Herman Weber (Group Controller adapa Group): “AI kan eindeloos plannen maken, maar de echte bottleneck is uitvoeringscapaciteit.”

Command begint waar zekerheid ophoudt

Uit de vijf gesprekken ontstaat daarmee een ander beeld van de finance leader van de toekomst dan de alwetende cijferexpert. Command vraagt juist om iemand die weet waar de grenzen van cijfers liggen.

Iemand die begrijpt wanneer meer analyse waarde toevoegt en wanneer wachten op extra zekerheid vooral vertraging oplevert. Die technologie inzet om control sterker en efficiënter te maken, maar tegelijkertijd zelfstandig blijft nadenken. En die voldoende ervaring heeft opgebouwd om ook positie in te nemen wanneer het model geen eenduidig antwoord geeft.

Zoals Brouwer het samenvat: “Je moet beslissingen nemen op basis van aannames en onzekerheden. Dan kom je vanzelf in het domein van command terecht.” Misschien is dat uiteindelijk wel de werkelijke overgang van control naar command. Niet minder zorgvuldig worden, maar leren handelen terwijl niet alles zeker is.