Menig manager, CFO of niet, worstelt dagelijks met de vraag of de prestaties die geleverd worden wel optimaal zijn. Had er niet meer ingezeten? Om de droom van high performance om te zetten in actie en resultaten zijn er heel wat rituelen ingesteld en spirituelen ingeschakeld. De vraag is of het vraagstuk uberhaubt oplosbaar is.

Ik heb een oom die technisch is. Wat zijn ogen zien, kunnen zijn handen maken. Al in zijn jonge jaren zat hij altijd aan z’n auto te klussen. Zo kan ik me herinneren dat ik als puber eens met hem meegereden ben in een onooglijk oude Ford Escort, die hij voorzien had van een Lotus-motor.

Onderweg scheurden we, zwaaiend en claxonnerend, met gemak talloze Duitse racemonsters voorbij, natuurlijk verbazing en jaloezie op de gezichten achterlatend. Na deze ‘rit van mijn leven’ zijn we geëindigd op de parkeerplaats van Schiphol. De Ford had het begeven.

Ik heb een zwager die hoogleraar in de natuurkunde is. Hij werkt al jaren heel hard en door een combinatie van uitzonderlijke begaafdheid met een slimme keuze van onderwerpen is hij doorgedrongen tot de top-tien van meest geciteerde fysici ter wereld.

Al spreekt hij bij de aanvaarding van een prijs, speecht hij voor de koningin of dineert hij met Balkenende, hij is in de andere helft van zijn hersenen alweer bezig aan het volgende raadsel der natuur. Wat hebben deze doorkijkjes in mijn familieleven met het thema van dit nummer, high performance, te maken?

Er zijn een aantal raakvlakken, denk ik. Ten eerste de overeenkomsten: begaafdheid en passie. Ten tweede de verschillen: relevantie en verbondenheid.


VLAMMEN
Bij high performance gaat het uiteindelijk om menselijk gedrag. Meer in het bijzonder om begaafdheid en passie. Uitzonderlijke prestaties zijn altijd een combinatie van die twee. Op korte termijn kun je met een middelmatige begaafdheid vlammen als je de eerste of de enige bent en voldoende passie hebt.

Op de lange termijn zijn beide nodig. Daarom zijn er ook weinig echte top-performers in de wereld(geschiedenis). Wat dat betreft is het in organisatorisch verband een slag anders. Niet iedereen hoeft een high potential te zijn, een paar is genoeg en de rest profiteert mee.

In organisatorisch verband is het eerder de vraag of de passie voldoende gestimuleerd kan worden. Van oudsher proberen we dat te doen via extrinsieke prikkels. Toch blijft het de vraag of die stimuli van buitenaf, de variabele beloning bijvoorbeeld, dezelfde motivatie naar voren brengen als de intrinsieke motivatie die wij passie noemen.

Als er van binnenuit weinig in beweging komt en activiteit alleen ontlokt kan worden door betrokkenen de spreekwoordelijke wortel voor te houden, zul je wel zelf de richting moeten aangeven. Dat is het grote verschil tussen sturen met en zonder passie: het is push versus pull.

Maar ook: de verbazing, de voortdurende vernieuwing en het riskante versus het voorspelbare, het bekende en het beheersbare. Een belangrijk verschil tussen mijn oom en mijn zwager is dat mijn oom vooral bezig is met zichzelf, met zijn eigen ‘fun’, en geen oog heeft voor zingeving voor de omgeving.

Mijn zwager zet zijn hele wezen in voor zaken waarvan de wereld – soms na lange tijd – via technologie gebruik kan maken. Niet dat mijn oom zich bewust egocentrisch opstelt of dat mijn zwager, als een nieuwe Clark Kent, voortdurend in de ban is van zijn rol voor een betere wereld.

Het verklaart wel het verschil tussen de ‘performance’ van beiden. Resultaten zijn immers alleen prestaties als ze gewaardeerd worden door anderen. Dat maakt het uiterst relevant om vooraf naar buiten te kijken en voeling te houden met de mensen om ons heen. Begaafdheid en passie gaan daaraan voorbij.

Dan is er nog het aspect van de verbondenheid. Dat begrip kent twee betekenissen. Ten eerste verbondenheid in de bijna tastbare zin van het woord: de ‘afgestemdheid’ van de verschillende functies en systemen op elkaar, iets wat ik in mijn vorige column heb besproken en ‘alignment’ heb genoemd.

Resultaten kunnen alleen snel en volledig tot prestaties leiden als de coördinatie binnen de onderneming goed loopt, als het niveau van ontwikkeling overal aansluit en men elkaar begrijpt. Mijn oom werkt alleen en heeft dat probleem niet. Hij schiet ook niet echt op in de wereld van de snelle auto’s.

Mijn zwager werkt in een internationaal academisch verband waarin voortdurend uitwisseling plaatsvindt en waar men elkaar begrijpt en tot steeds grotere hoogte stuwt. Dit begrip van verbondenheid is terug te vinden in wat strategen synergie noemen.

Het wordt ook geassocieerd met het eigene van een organisatie, de identiteit. Daarmee is de overstap naar verbondenheid in de tweede betekenis gemakkelijker geworden. Daarin gaat het om intermenselijke binding, ook wel ‘commitment’.

Bij elkaar willen horen. Samen willen werken en samen verantwoordelijkheid aanvaarden voor resultaten en prestaties. Daar komt onmiskenbaar de passie weer om de hoek kijken. Dit element van verbondenheid is vaak een vergeten optiek in de zoektocht naar de oorzaken van high performance.

Negen van de tien onderzoeken starten met een vergelijking tussen succesvolle en minder succesvolle bedrijven, doorgaans paarsgewijs gekozen uit diverse bedrijfstakken. De verschillen in succes worden dan toegeschreven aan één of enkele factoren. De marketingspecialisten houden het op superieure marktpresentie, voor de R&D-experts ligt de oorzaak in de verschillen in innovatieve kracht, de financials vinden het gelijk van hun value metric, etc.

Succes heeft ook in de wetenschap vele vaders. Maar ze negeren stuk voor stuk de kracht die verscholen ligt in verbondenheid. Ze denken allemaal dat een oude Ford sneller rijdt als er een Lotusmotor in zit. Begaafdheid en passie, relevantie en verbondenheid zijn hoekstenen van presteren.

Zonder één van de vier wankelt het huis. Bij nadere reflectie zijn er echter vele spanningen te ontdekken die een unieke panacee in de weg staan. Verbondenheid lijdt onder verschillen in begaafdheid, zeker als we daar met extrinsieke beloningen stroom op zetten.

Passie en relevantie zijn ook maar moeilijk combineerbaar. Er lijkt geen ontkomen aan: voor high performance bestaat geen eenduidig recept. Voor de CFO is dit helaas de eigen inconvenient truth. Het is niet anders. Anderzijds: als alles in het leven eenvoudig tot een oplossing te brengen was, zou het wel veel saaier zijn.


Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en organisatieadviseur bij Deloitte Consultancy BV