Een fout in de maandrapportage is vervelend. Een ERP-systeem dat na een jaar nog niet betrouwbaar rapporteert, is ernstiger. Maar de echte alarmbel gaat pas af wanneer Finance niet meer kan reconstrueren waar een cijfer vandaan komt en als niemand weet waar de cash gebleven is.

Ik trad ooit aan bij een kapitaalintensieve onderneming die na meerdere overnames een nieuw ERP-systeem had ingevoerd. De reden daarvoor was logisch. De overgenomen bedrijven deden in grote lijnen hetzelfde, maar werkten met verschillende processen, werkwijzen en systemen. Het nieuwe ERP moest daar harmonie in brengen: één manier van werken, vergelijkbare prestatiemeting en betrouwbare consolidatie.

Overzichtelijke opdracht

Maar bijna een jaar na de go-live waren de maandcijfers echter nog altijd onvoldoende betrouwbaar. “De rapportages kloppen niet, maar we zijn bezig deze betrouwbaar te maken en willen dat je ons helpt dit te bereiken”, vertelde de CFO me.

Mijn opdracht leek daarmee overzichtelijk: stabiliteit en betrouwbaarheid terugbrengen in Finance. Maar al snel bleek dat de werkelijke vraag een andere was. Niet: hoe krijgen we de rapportage weer kloppend? Maar: begrijpt deze organisatie haar eigen financiële werkelijkheid eigenlijk nog?

Lees ook: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Herman Weber (Group Controller adapa Group): “AI kan eindeloos plannen maken, maar de echte bottleneck is uitvoeringscapaciteit.”

Bij een grote ERP-implementatie gaan altijd dingen mis. Een aansluiting kan ontbreken, een proces functioneert nog niet goed of een rapportage vraagt tijdelijk om handmatige correcties. Dat is vervelend, maar niet per definitie alarmerend. Ook onbetrouwbare maandcijfers betekenen niet automatisch dat een onderneming financieel out of control is.

De interessantere vraag is wat er gebeurt zodra iemand een cijfer ter discussie stelt. Kan Finance reconstrueren waar het cijfer vandaan kwam? Begrijpt men welke economische werkelijkheid erachter zit? Waarom staat een bepaalde positie op de balans? Als een businessmanager zegt dat een gerapporteerd resultaat onmogelijk kan kloppen, kan Finance dan uitleggen waarom het tóch klopt?

Het snel kunnen beantwoorden van zulke vragen is cruciaal. Een fout kun je herstellen. Veel lastiger wordt het wanneer je niet meer weet hoe een cijfer tot stand is gekomen.

Don’t follow the money

Terug naar mijn opdracht: na ongeveer een week zag ik een eerste concreet signaal dat het probleem bij de organisatie dieper zat. Ik kreeg toegang tot de bankrekeningen en zag lage bankstanden. Toen ik die met de CFO besprak, zei hij iets dat mijn kijk op de opdracht veranderde: “Ja, de bankstanden zijn laag, maar ik weet niet waar de cash is.”

Een lage bankstand zegt op zichzelf weinig. Zeker bij een kapitaalintensieve onderneming kan cash bewust vastzitten in voorraad, onderhanden werk, investeringen of groei. Maar de Finance-kolom moet wel weten waar het geld zit en waarom. Zit het in debiteuren? Is de voorraad sterk opgelopen? Zijn er projecten voorgefinancierd? Zijn verplichtingen versneld ontstaan? Genereerde de operatie simpelweg onvoldoende cash?

Draaien aan knoppen

Als je dat onderscheid niet kan maken, weet je ook niet aan welke knop je moet draaien. Je kunt een rapportagecyclus herstellen, maar zelfs een perfect sluitende maandrapportage kan liquiditeitsstress niet oplossen. En als de cashpositie verslechtert en niemand kan verklaren waarom, haalt de financiële werkelijkheid de rapportage uiteindelijk vanzelf in.

Daarom verschoof mijn aandacht. Ik keek niet alleen naar wat het systeem rapporteerde, maar ging terug naar de goederen- en geldstromen. Hoe kwam waarde de onderneming binnen?  Hoe bewoog die door de organisatie en wanneer werd die uiteindelijk cash?

Finance moest een cijfer kunnen verdedigen

Een tweede signaal kwam uit de gesprekken met de business. Managers herkenden de gerapporteerde resultaten regelmatig niet. Omzet en marge zouden volgens hen niet aansluiten bij wat operationeel was besteld, geleverd of verkocht.

Dat betekende overigens niet dat de business gelijk had. Een operationeel manager kijkt vanuit een ander perspectief. Timing, voorzieningen of administratieve verwerking kunnen uitstekend verklaren waarom zijn beeld afwijkt van de financiële rapportage.

Maar dan moet Finance wel kunnen zeggen: “Dit is hoe we het hebben verwerkt en dit is waarom deze financiële uitkomst logisch is.” En juist daar knelde het.

Lees ook: Interview Cindi Hilhorst-Thomas (Aegon Group): ‘Betere beslissingen door financieel inzicht’

Subadministraties sloten niet overal goed aan. Balansposities waren onvoldoende gespecificeerd. Medewerkers konden hun eigen handelingen vaak prima uitleggen, maar de verbinding tussen operatie, subadministratie, grootboek en uiteindelijke rapportage bleek veel moeilijker te reconstrueren.

Als een cijfer werd betwist, begon daardoor regelmatig een zoektocht.

Maar een zoektocht is echt iets anders dan een analyse. Bij een analyse weet je hoe het proces hoort te lopen en onderzoek je waarom werkelijkheid en verwachting van elkaar afwijken. Bij een zoektocht probeer je eerst vast te stellen wat er überhaupt is gebeurd. Achter dat laatste schuilt een veel fundamenteler probleem.

Symptomen bestrijden

Hetzelfde patroon zag ik bij de liquiditeit. Crediteuren kwamen meerdere keren per week met leveranciers die dringend betaald wilden worden of dreigden leveringen op te schorten. Natuurlijk vraagt zoiets onmiddellijke aandacht. Maar de leverancier die vandaag betaald wil worden, vertelt je niet waarom er vandaag te weinig cash beschikbaar was.

Aan de commerciële kant zag ik afspraken die veel werkkapitaal vroegen: lange doorlooptijden, vroeg factureren terwijl klanten veel later betaalden en grote orders zonder voldoende aandacht voor het moment waarop het geld daadwerkelijk binnenkwam.

Op papier kunnen dat commerciële successen zijn. Maar voor het werkkapitaal kan het funest uitpakken. De organisatie reageerde daarmee vooral op wat op dat moment pijn deed aan de creditzijde – en wat als succes gold aan de debetzijde. Wat ontbrak, was een gezamenlijk begrip van oorzaak en gevolg in de hele keten: van offerte tot aflevering én van cash-out bij inkoop tot cash-in bij verkoop.

Control: meer dan een sluitend grootboek

Langzaam vormden de losse signalen één patroon dat tekenend was voor de organisatie. Geen enkel signaal was op zichzelf voldoende om te concluderen dat de organisatie financieel niet in control was. De onbetrouwbare maandcijfers niet. De lage bankstand niet. Een fout ERP-proces evenmin. Het nieuwe ERP-systeem was ook niet simpelweg de oorzaak.

Het was vooral het moment waarop bestaande zwaktes en nieuwe implementatiefouten bij elkaar kwamen. Oude zekerheden verdwenen, terwijl nieuwe processen en controles nog onvoldoende waren ingericht en begrepen.

Voor mij ligt daar de werkelijke grens tussen een rapportageprobleem en een controlprobleem. Een organisatie raakt niet de beheersing kwijt zodra een cijfer fout is. Het wordt fundamenteel wanneer zij structureel niet meer kan reconstrueren wat er is gebeurd, niet kan verklaren waarom A financieel tot uitkomst B heeft geleid, en wanneer men niet tijdig herkent wanneer systeem en werkelijkheid uit elkaar gingen lopen.

Het echte probleem is dan niet dat het dashboard niet klopte. Het echte probleem is dan dat niemand meer weet wat er onder het dashboard gebeurt.

Lees ook: Vincent Wanders RA: “AI is een gouden kans voor finance, maar wel met beleid”