Financieel leiderschap in turbulente tijden vraagt om visie op de toekomst en visie op de maatschappelijke meerwaarde van organisaties daarin. Bovendien wordt van elke CFO verwacht dat hij zijn mensen als professionals inspireert, aanstuurt, begeleidt en faciliteert. In een rondetafeldiscussie tijdens het Jaarcongres Public Finance bespreekt ConQuaestor met publieke financiële leiders de inzichten, dilemma's en uitdagingen die voor hen liggen en wat dat voor hun rol betekent.


Maarten Mookhoek, consultant Publieke Sector bij ConQuaestor, begint de sessie met het toelichten van enkele resultaten uit het onderzoek naar financieel leiderschap dat ConQuaestor onlangs verrichte. ‘We hebben zo’n 30 CFO’s van grote en kleine publieke organisaties in diepgaande interviews gevraagd hoe het huidige profiel van de CFO is in hun organisaties. En – de sleutelvraag – hoe moet het profiel eruit zien van hun opvolgers?’

‘Financieel leider moet aan de bestuurstafel zitten’

Uit de eerste fase van het onderzoek zijn vier typen CFO’s gekomen. CFO’s die deel uitmaken van de directie, CFO’s die in het topmanagement zitten van uitvoerende diensten, CFO’s die niet in het topmanagement zitten, maar een niveau lager en organisaties waar financiën onder de directeur Bedrijfsvoering vallen. ‘Onze stelling is’, zegt Mookhoek, ‘dat Financiën zo’n belangrijk onderdeel is van het besturen van een organisatie, dat de CFO-rol op het hoogste niveau belegd moet zijn. Een financieel leider moet aan de bestuurstafel zitten.’  

De deelnemers van de sessie wordt gevraagd bij één van de vier whiteboards te gaan staan die de rol van de CFO in hun organisatie het beste vertegenwoordigd. Er ontstaat een opmerkelijk gelijkmatige verdeling. De moderator van de sessie vraagt verschillende  deelnemers het model van hun organisatie toe te lichten. ‘De CFO rol ontbreekt bij ons’, zegt een participant. ‘In onze organisatie biedt financiën tegenwicht en geven we bestuurders financiële overwegingen mee in de besluitvorming.’

Het Hoofd Financiën van een organisatie die niet in de directie zit, geeft antwoord op de vraag of hij wel invloed kan uitoefenen vanuit zijn positie. ‘We hebben te maken met een veranderend financieringsmodel. Er is straks simpelweg minder geld beschikbaar, dus moeten we strategische keuzes maken. Daar heb ik als financiële man zeker invloed op, ook al zit ik niet in de Raad van Bestuur.’

Mookhoek stelt dat modellen 1 en 2 het beste werken in de praktijk. Daar zijn drie redenen voor:

1. Financieel Economische Zaken zijn van strategisch belang voor de organisatie. ‘Neem ziekenhuizen. Hun hele financiering is tegenwoordig op basis van declareren ingericht. Dat zit zo dicht op het primaire proces, dat het op het hoogste niveau belegd moet zijn.’

2. Alle bestuursonderwerpen hebben een financieel component. ‘Laatst sprak ik een CFO die me vertelde dat een bedrijfsgebouw van zijn organisatie er niet gestaan zou hebben als hij drie jaar eerder benoemd was. Dit is geen op zichzelf staand voorbeeld. Finance moet bij belangrijke besluiten direct aan tafel zitten.’

3. Integriteit is uiterst belangrijk. ‘Neem de vele discussies rondom bestuurdersbeloningen van publieke organisaties. Hier moet de CFO invloed op uitoefenen om te voorkomen dat een organisatie in opspraak raakt.’

De financieel directeur van een grote studie-instelling vindt toch dat de CFO ook goed kan functioneren als hij niet in het bestuur zit. ‘Je bewijst je macht niet door je positie, maar via de informele structuur van je organisatie. Wel moet je bepaalde zaken geborgd hebben. Mag je ongevraagd aanschuiven bij de directieraad? Dat is een vereiste voor adequaat functioneren. Mijn grootste worsteling is of ik wel voldoende tijd kan vrijmaken om echt strategisch mee te denken. Ik stuur namelijk ook een grote finance afdeling aan. Ik probeer het financiële geweten daarom zo laag mogelijk te beleggen.’  

‘Natuurlijk kan dat werken’, reageert Mookhoek, ‘maar je moet het toch formeel borgen. Het moet ook werken bij een opvolger, dus moet je het persoononafhankelijk maken. Een rol in de directie zorgt dat het persoonsonafhankelijk wordt. Bovendien heeft een CFO in de board meteen ruimte om zijn strategische rol in te vullen, en wordt hij minder ‘geleefd’ door al het hands-on werk dat moet gebeuren.’

‘De belangrijkste kwaliteit van de financieel leider is kunnen overtuigen. Financiële vakkennis is minder belangrijk’  

De deelnemers van de sessie zijn het hier 50/50 mee eens en oneens. ‘Je moet zorgen dat je positie aan de onderkant niet kwetsbaar wordt’, zegt een nee-stemmer. Een voorstemmer vindt dat de kwaliteit van je team voorop moet staan. ‘Je kunt dan zelf beslissen waar je de diepte in wilt gaan. Maar je hebt uiteraard wel financiële vakkennis nodig om het allemaal te kunnen volgen.’

‘Ik ben het hier volstrekt mee oneens’, zegt een deelnemende CFO. ‘Ik heb goede mensen om me heen, maar moet het gesprek wel aan alle kanten kunnen voeren. Ik heb jaarrekeningen gezien die nooit goedgekeurd hadden mogen worden, dus je kunt niet blind vertrouwen op de accountant. Over de juiste vakkennis beschikken is echt cruciaal.’  De financieel directeur van de studie-instelling gaat in het midden staan. ‘Het is natuurlijk en en. Als je financiële kennis niet op orde is, ben je op drijfzand aan het innoveren. Maar zonder overtuigingskracht kom je er ook niet.’

Wilt u meer weten over financieel leiderschap in de publieke sector? Vraag hier het onderzoeksrapport aan.