Talentmanagement ten onrechte verwaarloosd

De afgelopen jaren hebben CFO’s en financieel directeuren diverse initiatieven genomen om hun financiële functie te optimaliseren. Bij deze verbeterinitiatieven lag het accent tot nu toe op proces- en systeemoptimalisatie. De ontwikkeling van de competenties van de medewerkers in de financiële functie is achtergebleven door deze onevenwichtige aandacht voor systemen en processen in het verleden.

Het gevolg is dat de hoge verwachtingen op het rendement van deze investering in de processen en systemen vaak niet waargemaakt zijn. De menscomponent is immers van doorslaggevende betekenis voor een succesvolle financiële functie, en dit wordt helaas maar al te vaak vergeten.

De verwachte resultaten van een investering in de ontwikkeling van de medewerkers in de financiële functie laat zich niet altijd even gemakkelijk kwantificeren. Financiële professionals houden nu juist van deze cijfermatige kwantificering. Dit is een belangrijke reden voor het achterblijven van de aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers in de financiële functie. Tegelijkertijd toont deze drang naar kwantificeren pijnlijk de noodzaak aan om te investeren in een verbreding van de competenties van deze financiële professionals.

De afgelopen decennia hebben duidelijk gemaakt dat een stabiele financiële functie een utopie is. Door steeds nieuwe methoden, technieken en systemen, maar ook door veranderende behoeften van de organisatie en de omgeving worden steeds andere eisen gesteld aan deze afdeling. Van oudsher min of meer synoniem met de boekhoudafdeling moest de financiële functie later opeens businesspartner worden en meepraten aan de directietafel. Nu, als gevolg van de boekhoudschandalen, wordt de financiële functie de laatste jaren vooral gedwongen terug te gaan naar de basis en ook risicobeheerser te worden.

Als we hieruit iets geleerd hebben, dan is het dat er niet een beste manier is om de financiële functie vorm te geven en dat de rol van de financiële functie altijd aan verandering onderhevig zal blijven. Voor elke organisatie bestaat er een specifieke beste financiële functie. De rol die deze financiële functie speelt, wordt ingegeven door de organisatie zelf en de markt waarbinnen de organisatie opereert. Ter verduidelijking onderscheiden we hierbij vier verschillende rollen. De invulling van deze rollen is gebaseerd op de mate van reactiviteit versus proactiviteit van de rol, en de mate van gerichtheid op financiële versus business expertise.

Onderzoek bij onze cliënten laat zien dat de financiële functie veelal een combinatie van deze vier rollen in zich heeft. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat de rol voor 80 procent wordt bepaald door financieel expert en voor 20 procent door ‘businesspartner’. Door vervolgens gedragscompetenties te koppelen aan de vier verschillende rollen kan een analyse worden gemaakt van de huidige versus gewenste gedragingen. Aan de hand van de kloof tussen huidige en gewenste rol kan voor organisaties een zogenaamd ‘competentie-ontwikkelpad’ worden uitgestippeld.

Transformatie van de financiële functie naar de rol die het beste past bij de afdeling en bij de organisatie vraagt om actief talentmanagement. Een effectieve uitvoering van de passende rol wordt niet alleen bepaald door de inhoudelijk financiële kennis van de medewerkers in de financiële functie, maar vooral ook door het gedrag van deze medewerkers. Hierbij geldt dus nadrukkelijk dat het resultaat bepaald wordt door inhoud in combinatie met effectief gedrag.

ACTIEF TALENTMANAGEMENT
Het rollenmodel helpt bij het beantwoorden van de vraag in welke rol de financiële functie de meeste waarde toevoegt aan de organisatie. Daarvoor is eerst reflectie nodig op de huidige rol die de financiële functie in de organisatie speelt. Vraagt uw organisatie in de huidige bewegende markt ook om een andere rol van de financiële functie? Opereert uw financiële functie momenteel als financieel expert en vraagt de organisatie om meer financiële performance-informatie die dichter bij de business ligt?

Of opereert uw financiële functie momenteel als financieel performer en vraagt de organisatie om een businesspartner? Misschien opereert de financiële functie wel als businesspartner, maar vraagt de organisatie juist om een grotere focus op de kernactiviteiten van de financiële functie en moet de financiële functie terug naar de basis?

Voor elke rol zijn andere competenties vereist. De financieel performer is vooral gebaat bij een probleemanalyserend vermogen, organisatiebewustzijn, inlevings-vermogen en servicegerichtheid. De businesspartner moet het eerder hebben van zijn marktoriëntatie, zijn entrepreneurship, zijn vermogen om mee te praten aan de directietafel en zijn vermogen om te netwerken. Voor de financieel adviseur is overtuigingskracht eerder een belangrijke competentie, evenals het vermogen om te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen, eigen initiatief en managementcontrol. De financieel expert is sterk gebaat bij discipline, vermogen om cijfers te vertalen en toe te lichten, beoordelingsvermogen en focus op kwaliteit.

Actief talentmanagement begint bij het aantrekken van de juiste mensen, gevolgd door het bieden van de juiste ontwikkeling en het zorgdragen voor een goede uitvoering van het retentiebeleid, waardoor goede medewerkers behouden blijven voor de organisatie.

Aantrekken van talent
Effectief talentmanagement begint met het aantrekken van die medewerkers die passen binnen de gedefinieerde rol voor de financiële functie. Er moet dus gezocht worden naar mensen die naast de benodigde vaktechnische kennis ook over de benodigde vaardigheden en de juiste houding voor de rol beschikken. Vraagt uw organisatie bijvoorbeeld om een businesspartner, en dus om kerncompetenties als marktoriëntatie en netwerken, dan moeten deze competenties een cruciale rol spelen bij de werving van nieuw talent.

Het aantrekken van de juiste mensen voor uw financiële functie begint met de juiste omschrijving van de functie in de advertentie of bij het managen van verwachtingen bij het werven in het interne netwerk. Bij de selectie van de kandidaten zou u in een competentiegericht interview naast vakinhoudelijke competenties ook essentiële competenties als marktoriëntatie en netwerken moeten beoordelen. Zo vraagt u de kandidaat om situaties te benoemen waaruit deze vaardigheden blijken, welke taak de kandidaat in deze situatie vervulde en wat het resultaat van zijn of haar acties was.

Ontwikkelen van talent
De kern van effectief talentmanagement is het creëren van mogelijkheden en het bieden van ondersteuning bij het verder ontwikkelen van de juiste competenties.

Nadat gedefinieerd is in welke rol de financiële functie de meeste waarde toevoegt aan de organisatie en welke competenties bij deze rol horen, moet het gat tussen huidige competenties en gewenste competenties in kaart gebracht worden. Op basis van deze analyse kan een gericht ontwikkelplan worden opgesteld om uw huidige medewerkers de mogelijkheid te bieden de benodigde competenties (verder) te ontwikkelen.

Vooraanstaande financiële functies gebruiken voor het ontwikkelen van de benodigde competenties naast traditionele trainingen een combinatie van job rotation, coaching, kennis-managementactiviteiten en e-learning. Bovendien organiseren ze regelmatig financiële conferenties waarin ook het gedrag van de financiële professional een component uitmaakt van het programma. Indien het gat tussen huidige en gewenste rol groot is, adviseren wij een Finance Academy in te richten. In deze Finance Academy worden alle leer- en ontwikkelactiviteiten voor de financiële functie gecoordineerd en in lijn gebracht met de ontwikkelingen in de markt en de strategische keuzen van de organisatie.

Naast de centrale aanpak van talentmanagement vanuit bijvoorbeeld een Finance Academy is ook het stimuleren van individueel talent van belang. Dit gedeelte is lastig in regels en processen te vatten. We doelen dan bijvoorbeeld op de ruimte die een individu heeft om proactief nieuwe ideeën aan te dragen naar aanleiding van ontwikkelingen in de financiële functie. Per idee zal de manager een inschatting moeten maken van de energie en motivatie versus de effectiviteit. Op basis van deze inschatting zal in de dagelijkse werkzaamheden ruimte voor het individu moeten worden geschapen om hiermee aan de slag te gaan. Het managen van talent betekent ook effectief delegeren en loslaten om ontwikkelruimte te creëren op lager niveau binnen de financiële functie.

Behouden van talent
Misschien wel het moeilijkste onderdeel van talentmanagement is het behouden van goede mensen. Organisaties die succesvol zijn in het behouden van talent bieden naast een goed arbeidsvoorwaardenpakket ruimte voor individuele ontplooiing en duidelijke mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Daarbij is het essentieel dat de performancemanagementprocessen afgestemd zijn op het nieuwe competentiekader, zodat de medewerkers die het juiste gedrag vertonen daar ook voor beloond worden.

ONDERDELEN TALENTMANAGEMENTPROGRAMMA
De financiële functie dient, net als iedere andere functie in de organisatie, een duidelijke strategie en bijbehorende processen te hebben voor het managen van talent. Afhankelijk van de behoeften van de organisatie kan een talent-managementprogramma de volgende onderdelen bevatten:

Aantrekken van talent
– een competentieraamwerk gebaseerd op de gedefinieerde rol van de financiële functie
– een aantrekkelijk en goed omschreven carriereontwikkelmodel voor de financiële professional

Ontwikkelen van talent
– managen van internationale opdrachten en job rotation
– opheffen van vaardigheidstekortkomingen bij vaktechnische experts met behulp van verschillende leermethoden
– identificeren en ontwikkelen van ‘high potentials’
– proactief en transparant opvolgings-management

Behouden van talent
– actief diversiteitsbeleid
– belonen van het juiste gedrag (en niet alleen inhoud)
– effectieve coaching van junior door senior finance professionals
– transparant carriereontwikkelmodel met verschillende carriérepaden

TIENSTAPPENPLAN VOOR DE ONTWIKKELING VAN EEN TALENTMANAGEMENTPROGRAMMA
De CFO dient als verantwoordelijke voor de financiële functie te beschikken over een gedegen afdelingsplan. Dit bevat naast heldere doelstellingen ook een visie op de rol die de financiële functie dient te vervullen in de organisatie. Op basis van deze rol en doelstellingen kan vervolgens invulling worden gegeven aan het formatieplan. Dit is de input voor het definiëren van de strategie en het beleid van talentmanagement. Voor het uitwerken hiervan hebben wij een tienstappenplan geformuleerd.

1 Bepaal de huidige rol van de financiële functie.
2 Analyseer de huidige competenties (vaardigheden en gedrag).
3 Bepaal de gewenste rol van de financiële functie samen met de business.
4 Bepaal welke competenties noodzakelijk zijn voor deze rol.
5 Bepaal de kloof tussen de gewenste en huidige rol en de bijbehorende competenties.
6 Bepaal het ontwikkelpad voor competentieontwikkeling van de financiële functie.
7 Stel een plan voor competentieontwikkeling samen.
8 Zorg voor een trainings- en ontwikkelingsprogramma voor de medewerkers.
9 Geef ondersteuning en begeleiding bij het in praktijk brengen van de nieuwe competenties.
10 Zorg voor periodieke evaluatie en aanpassing van het talentmanagementprogramma.

DE NIEUWE ROL VAN DE FINANCIELE FUNCTIE IN DE PRAKTIJK
Een internationaal productie- en retailbedrijf heeft de financiële functie heroverwogen en gekeken op welke manier de medewerkers, naast hun traditionele rol in het verschaffen van stuurinformatie, meer toegevoegde waarde aan de organisatie kunnen leveren.
Een van de belangrijkste rollen die het managementteam van de organisatie heeft aangegeven is dat het graag eerder in het primaire proces vanuit een financieel oogpunt advies zou krijgen over strategische organisatievraagstukken om besluiten te ondersteunen. Om deze rol te kunnen vervullen heeft de financiële functie de daarvoor benodigde kennis, vaardigheden en houding gedefinieerd in een nieuw competentieraamwerk. Dit bleek erg te verschillen van het traditionele raamwerk. Om het gat te overbruggen is dit bedrijf actief aan de slag gegaan met een ontwikkelpad voor de financiële functie. In een concreet stappenplan heeft men het recruitmentproces herzien, een competentie-assessment ontwikkeld, een toolkit samengesteld (zowel technisch als interpersoonlijk) en een serie trainingen gevolgd waarbij de benodigde competenties ontwikkeld zijn. Dit project heeft de financiële functie tot een strategische partner gemaakt die de organisatie kan ondersteunen bij strategische beslissingen.

Door  Evert van Os, Patrick van der Pijl en Wendy van Tol zijn als adviseur werkzaam bij PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. en houden zich bezig met het optimaliseren van de financiële functie