CFO Els de Groot over strategie van Schiphol Group: anticiperen en investeren

De focus ligt de komende jaren op het op orde houden van de kwaliteit en de capaciteit van de luchthaven. Onlangs is er een groot investeringsprogramma gestart waarbij de komende drie tot vier jaar circa 1,5 miljard euro wordt geïnvesteerd in langetermijnprojectenveel afhangen van de mate waarin zij erin slagen vanuit hun positie toegevoegde waarde aan de business te leveren, waardoor deze in staat is snel en adequaat antwoord te vinden op de uitdagingen die voor hen liggen. Het thema van dit nummer van CFO Magazine is dan ook heel toepasselijk High Performance Finance, een onderwerp dat in de toekomst voor een belangrijk deel de overlevingskans van ondernemingen zal bepalen. Hoe beter de finance-functie in staat is aan de hand van dashboards en scenario’s de toekomst in te schatten en de business van bruikbare informatie te voorzien, hoe effectiever de business kan opereren.

Kapitaalintensief bedrijf

Om deze grote investeringen te kunnen doen is het volgens De Groot cruciaal dat Schiphol Group te allen tijde zelfstandig financierbaar is. “We zijn een zeer kapitaalintensief bedrijf met een omzet van 1,4 miljard euro en een balans van bijna 6 miljard euro. We hebben gewoon veel spul.” Hoewel de Schiphol Group voor 92 procent in handen is van de Nederlandse overheid en voor 8 procent van de exploitant van de Parijse luchthavens (AdP), waarmee het bedrijf een kruisparticipatie is aangegaan, zorgt het zelf voor de financiering van de toekomstige groei. Naast een goede uitvoering van de publieke taak, het bevorderen van een optimale connectiviteit van Nederland door de lucht, is het dan ook zaak dat Schiphol bedrijfsmatig goed wordt gerund.

“Winst maken is geen doel op zich”

De vraag dringt zich op of de publieke taak soms niet botst met het bedrijfseconomisch belang. “Winst maken is geen doel op zich”, aldus De Groot. “Het staat heel erg ten dienste van het feit dat wij, gegeven de zware investeringen die we zelf moeten financieren, moeten zorgen dat we te allen tijde toegang hebben tot financiering. En omdat wij lange investeringsprojecten aangaan die vanwege de complexiteit vaak jaren duren, moeten we die toegang tot de kapitaalmarkt veiligstellen. Randvoorwaardelijk is dat je een gezond rendement hebt. Onze aandeelhouders stellen ook een rendementsnorm, die mede gericht is op de zelfstandige financierbaarheid.”

Groeien

Een van de grootste uitdagingen voor Schiphol is de opkomst van nieuwe concurrenten die hard werken om de toppositie over te nemen, zoals Istanbul en luchthavens in het Midden-Oosten. “Dat is niet iets waar je bang voor moet zijn”, vindt De Groot, “maar wel iets waar je met een scherp oog naar moet kijken. Je moet zorgen dat je daar met je investeringen, je tarieven en je connectiviteit een eigen positie in blijft behouden.” Hierbij helpt het dat de markt voor de luchtvaart de komende jaren sterk blijft groeien. “Of je nu naar de IATA-cijfers kijkt of naar cijfers van Airbus of Boeing, ze wijzen allemaal dezelfde kant op. Het aantal reizigers zal de komende vijf jaar met een miljard stijgen. Dat heeft alles te maken met een opkomende nieuwe middenklasse. Nu zitten wij misschien niet in het gedeelte van de wereld waar de markt het hardst groeit, maar we doen er alles aan om toch ook onze fair share van de groei te krijgen.”

In een dichtbevolkt land als Nederland is verdere groei van de luchthaven niet eenvoudig, je raakt gauw de belangen van andere groepen. “Dat klopt, en daarom moet je samenwerken, ook met de omgeving. Daarvoor is de Tafel van Alders (een adviesorgaan van de regering dat zoekt naar de balans tussen de kwaliteit van het verbindingennetwerk en de kwaliteit van de leefomgeving; red.) een uitstekend instrument, je kunt dat niet in isolatie doen. Er zijn heel veel stakeholders, van bewoners tot bedrijven in de regio en luchtvaartmaatschappijen. Je moet niet vergeten: een luchthaven geeft veel bedrijvigheid en werkgelegenheid.” Er is ook sprake van nauw overleg met luchtvaartmaatschappijen en overheid.

“We zijn een staatsdeelneming met als bijzonderheid dat de havengelden gereguleerd zijn. Dat betekent dat we onze investeringen en onze kosten afstemmen met de luchtvaartmaatschappijen. We streven ernaar dat zo transparant mogelijk te doen. Niet alleen kijken: wat betekent het voor de efficiency en de kosten van Schiphol, maar ook: wat betekent het voor de kosten en de efficiency van de hele keten? Soms betekent het dat de kosten bij ons liggen en de efficiency bij de maatschappijen. Als dat voor de keten het beste is, dan moet je het zo doen.”

Digitale transformatie 

Een belangrijke toekomstige ontwikkeling waar organisaties mee te maken krijgen of al hebben, is de digitale transformatie. “Die is niet alleen van invloed op de financiële kolom, maar ook op het operationele bedrijf. Vanuit finance ligt de nadruk op steeds meer kunnen doen met minder mensen. Een paar jaar geleden hebben we Topfit ingezet, een programma waarbij we met behulp van automatisering, vereenvoudiging en rolduidelijkheid teruggaan van 150 naar 100 medewerkers. We zijn inmiddels dicht bij deze doelstelling en kijken weer naar volgende stappen. In Topfit hebben we vier rollen onderscheiden: business control, financial control, accounting en shared services. Iedereen heeft een echt specialisme dat ten dienste staat van het operationele proces in dit bedrijf. Dat laatste is een heel belangrijk punt, de medewerkers rapporteren niet alleen over financiële zaken, maar ook over operationele indicatoren en verbanden daartussen. Zij stellen de operatie in staat alle informatie in een dashboard te verzamelen, bijvoorbeeld realtime informatie over wachtrijen. Wij kijken ook steeds meer wat processen kosten. Als we processen efficiënter maken, dan sturen we op onze eigen kosten en de kosten van de hele keten.” In de operatie zijn de gevolgen van de digitale transformatie volgens De Groot veel groter. “Als je tien jaar geleden op reis ging, stond je in de rij om in te checken. Nu doet iedereen dat zelf bij de luchtvaartmaatschappij, thuis of via de telefoon. Dat heeft veel gevolgen voor de fysieke infrastructuur: als het merendeel van de reizigers thuis al incheckt, hoeven de vertrekhallen niet zo groot te zijn.

Innovatie

Schiphol investeert voortdurend in innovatie. Zo beschikt de luchthaven over een van de modernste bagagesystemen ter wereld en kun je zelf je koffer labelen en doorsturen. De infrastructuur wordt zo wel steeds kapitaalintensiever.” Er wordt dan ook voortdurend over nagedacht en gediscussieerd hoe de wereld er over tien tot vijftien jaar zal uitzien. Ook de luchtvaartmaatschappijen worden in de discussie betrokken, want die leveren voor een deel de infrastructuur. “Daar leren wij ook van, zij waren er heel vroeg bij met boekingssystemen en met hun yieldmanagement, waar ze ontzettend goed in zijn. Ze hebben het incheckverhaal snel bij de passagier gelegd. Dat inspireert ons ook.” Een belangrijk onderwerp in de wereld van de luchthavens is ‘common use’, een reeks afspraken over standaarden voor een aantal ICTtoepassingen tussen vliegvelden onderling en tussen vliegvelden en luchtvaartmaatschappijen. Zo krijgt een luchtvaartmaatschappij niet op ieder vliegveld met andere standaarden te maken. Volgens De Groot zijn er op dit gebied nog veel mogelijkheden. “Common use heeft zijn nut bewezen en er valt nog veel winst mee te behalen.” Bang dat nieuwe ontwikkelingen, zoals de opkomst van 3D-printing, ten koste zal gaan van vervoer door de lucht, is De Groot niet. “Het goede is dat passagiers zichzelf niet kunnen printen. Het vrachtvervoer zal als gevolg hiervan wellicht afnemen, maar tegelijkertijd zal de groei van de economie en de handel dat weer compenseren. Vergis je niet, naast luchtvracht zijn er veel andere vormen van goederenvervoer die mogelijk een veel grotere invloed hebben. 3D-printen is gewoon een van de factoren om rekening mee te houden.” 

Investeren

Naast het gebruik van scenarioplanning om te kunnen omgaan met onzekerheden is het volgens De Groot ook belangrijk om de financiële flexibiliteit en soliditeit van de onderneming strak te beheersen, zodat het businessmodel kan worden aangepast. “We spreiden de financieringspool goed, we lenen op de kapitaalmarkt en geven obligaties uit. We werken met een vaste bankengroep en daarnaast doen we ook veel zaken met banken zoals de EIB, bankinstellingen die heel goed langjarige projecten kunnen financieren, waarbij je niet al het geld op dag één hoeft op te nemen. Dat manage je zo goed mogelijk, je houdt alle mogelijkheden open om te kunnen switchen. We bouwen onze investeringen ook in toenemende mate zo veel mogelijk modulair op, zodat we eventueel kunnen faseren of vertragen als het een tijdje tegenzit. Zo blijft Schiphol Group anticiperen en investeren in een krachtige mainport.” 

Het feit dat Schiphol een staatsdeelneming is, stelt de directie in staat zich op de lange termijn te richten en niet op kwartaalresultaten te sturen. “Zelfs een jaarresultaat moet je zien in langere reeks. In onze business zijn de dagkoersen niet van belang, het spel wordt op de lange termijn gespeeld.” Desondanks rapporteert Schiphol wel jaarcijfers. “Het is wel eens goed om te meten waar je staat, maar dat moet je wel direct in perspectief plaatsen. Wij proberen het rapportageproces leaner te maken om sneller te kunnen rapporteren. We hebben nu op 14 februari de jaarcijfers gepubliceerd, het mooie is dat je op 15 februari weer kunt overgaan tot de orde van de dag. Vooruitkijkend is de vijfjaarsinvesteringsplanning die we ieder jaar maken de belangrijkste mijlpaal.”

Grensoverschrijdend

Naast Nederlandse luchthavens heeft de Schiphol Group ook een aantal buitenlandse luchthavenactiviteiten. Deze investeringen dragen inmiddels voor 20 tot 30 procent bij aan het nettoresultaat. “Wij zien investeringen in het buitenland primair als versterking van onze positie hier. Een van onze activiteiten is in New York, waar we betrokken zijn bij de ontwikkeling van JFK Terminal 4. Daar zit een hele duidelijke link met New York–Amsterdam, maar ook met het Sky Team: partner Delta opereert vanuit Terminal 4. Dat versterkt, als je het goed op elkaar laat aansluiten, de positie van Amsterdam. Dat is onze publieke taak op het gebied van connectiviteit. Hetzelfde hebben we met Parijs, we hebben een 8-procentskruisparticipatie. Als onze grootste klant een Frans-Nederlandse combinatie is, moeten we zorgen dat die processen goed op elkaar aansluiten.” Schiphol zette ook in op de luchthaven van Rio de Janeiro in Brazilië, maar die ging onlangs naar een andere partij. “Brazilië had hier perfect in gepast”, zegt De Groot met enige spijt. “Als je kijkt waar de groei zit de komende jaren, dan gebeurt het in Azië en Latijns-Amerika. Als je dan Rio, New York, Amsterdam en Parijs hebt, heb je een connectie naar de groeimarkt.” Als CFO is De Groot onder meer eindverantwoordelijk voor risk. Op een luchthaven bestaan vele soorten risico’s – van operationeel risico tot, erg belangrijk, veiligheid en continuïteit. 

“We zijn een 24×7 bedrijf en een bedrijf waar een foutje grote gevolgen kan hebben. Risico zit bij ons heel laag in de organisatie, het zit in ons DNA. De businesssegmenten houden zich bezig met strategische risico’s, maar dat gebeurt ook op groepsniveau in het risk- en compliance committee en in discussies met de raad van commissarissen. We zijn heel transparant over risico’s, in ons jaarverslag staat een uitgebreide rapportage over ons risicomanagement inclusief risico-, kans & impactmatrix.” 

Rol van de CFO

Gevraagd naar de specifieke rol van de CFO binnen het geheel stelt De Groot: “Mijn echt specifieke rol ligt in waarborging van de financiële flexibiliteit, zodat we te allen tijde kunnen investeren als het nodig is. Omdat wij erg kapitaalintensief zijn, is het van belang deze kosten goed te beheersen. Wanneer we een grote investering doen, leggen we de kosten voor de komende twintig jaar vast. Daarnaast ben ik sterk gericht op waarborging van de juiste strategische en financiële besluitvorming en op beheersing van de kosten. Mijn invloed zit vooral in de vraag: bouwen we de goede dingen in het goede tempo en met een aanvaardbare total cost of ownership. De eenmalige investering is van belang, maar vervolgens moet ook goed worden gekeken hoe kapitaalintensief en onderhoudsintensief iets is en hoe duurzaam. Als wij zo’n groot project doen, moet het bijdragen aan duurzaamheid. Het zijn de typische zaagtandmomenten waarbij we dit zorgvuldig afgewogen moeten hebben. De CFO heeft hierin een sturende en faciliterende rol, maar biedt tegelijkertijd een tegenspel.”