Finance als business partner – Wie trapt er dan nog op de rem?

Om hier achter te komen zijn twee trainees in gesprek gegaan met Finance Managers die in hun organisaties al jarenlang verandering bewerkstelligen op het gebied van Finance business partnering: Nies van Laerhoven (Manager Control, Achmea) en Roy Mulder (Vice President Business Analysis & Control, Wolters Kluwer).

Het begin van de reis: Finance als gatekeeper van de business

Nog niet zo heel lang geleden was de rol van Finance binnen een bedrijf voornamelijk die van toezichthouder. Er lag een sterke focus op controle en het achteraf verklaren van de getallen. Een kenmerkende ontwikkeling hierin was de toenemende productie van op maat gemaakte rapportages voor de business.

Het tweede deel van de reis: Van rapporteur naar sparringpartner

Finance had tot aan dit moment een ondersteunende en corrigerende rol gehad. Echter, in het tweede deel van de reis begint deze rol te veranderen. Waar Finance eerst als continu gebruiker van de handrem getypeerd kon worden (ensuring the business), verandert het gedrag naar ‘correctief remmend’ waar nodig (co-driving the business).* Deze verschuiving zorgt voor een nieuwe dynamiek en bijbehorende uitdagingen voor de Finance organisatie. Hoe kan ik waarde creëren voor de business? Mag ik hierin ondernemend zijn? Hoe ver kan ik gaan, wie houdt me tegen, en zit de business hier wel op te wachten?

De reiservaring die veel Finance organisaties de laatste jaren doormaakten is de transformatie van rapporteur naar sparringpartner. Roy Mulder (Wolters Kluwer) legt uit: ‘Door automatisering en verschuiving van bevoegdheden naar de Financial Controller hebben onze Business Controllers veel meer ruimte gekregen voor decision support en verandermanagement.’ Ook Nies van Laerhoven (Achmea) maakte dit deel van de reis van dichtbij mee. ‘De Business Controller is lid van het MT en heeft daar twee petten op; die van onafhankelijke controller en de MT-pet waarbij hij medeverantwoordelijk is voor het resultaat, dus propositie, marketing en business.’

De bewegingsruimte en verantwoordelijkheden van de financiële professional namen de laatste jaren dus gestaag toe. Hiermee is de eerste stap richting co-creatie gezet. In onze optiek is Finance business partnership een gedrag waarbij vanuit financieel perspectief een proactief en ondernemend uitgangspunt wordt genomen met als doel extra waarde voor de organisatie te creëren. Finance als business partner is geen rol maar gedrag, aldus Roy Mulder. ‘Elke Financial moet een business partner zijn! Vragen uit de business horen altijd voor vragen uit de Finance organisatie te gaan.’ Wel zal de mate van meedenken verschillen per rol. Zo kunt u zich voorstellen dat een initiatiefrijke, ondernemende houding sterker aanwezig (en gewenst!) is bij een Business Controller, dan bij bijvoorbeeld een fiscalist.

Finance als business partner – een paradox

Aan het begin van de reis was de rol en taak van de Finance organisatie overzichtelijk en duidelijk, terwijl de toekomst veel meer tegenstrijdigheden in zich lijkt te hebben. Enerzijds moet Finance de business afremmen (compliance, planning & analysis) en tegelijkertijd moet zij plankgas kunnen geven (een innovatieve en ondernemende business partner zijn). Een interessante paradox! Ook Roy Mulder ziet deze struggle. ‘Het analyseren en vertalen van cijfers naar de context verandert ze tot informatie. Pas wanneer je ook nog eens in staat bent om een oplossing aan te dragen op basis van deze informatie word je een business partner.’ De oplossing voor deze tegenstrijdigheden ligt onder andere in het werven en trainen van het juiste personeel. Nies van Laerhoven weet de lading goed te dekken: ‘De Finance business partner moet hard zijn op de zachte kant, en zacht zijn op de harde kant.’

Door bij de selectie al een schifting te maken tussen mensen met niet alleen de harde skills, maar die juist ook beschikken over de soft skills haal je meer potentie in huis. Zoek naar mensen die op kunnen treden als innovatief leider en verandermanager. Verder zullen trainingen op het gebied van argumenteren, omgaan met dilemma’s en critical thinking bijdragen aan de ontwikkeling van het gedrag als business partner.

De toekomst is hier: Wie remt en wie geeft gas?

Het gaat dus niet alleen om die rol van de Financial, maar juist om de interactie met de business. ‘Juist de combinatie van iemand uit de business en iemand met de financiële kennis leidt tot toegevoegde waarde voor het bedrijf’, weet ook Roy Mulder.

De toekomst die wij zien voor de Finance organisatie is er een van co-creatie. Een toekomst waarbij constant naar een balans wordt gezocht tussen remmen en gas geven. Daarbij zal Finance steeds meer te maken met de creatie van sociale waarde in de organisatie. Hieronder vier beginstappen die zullen bijdrage om de juiste richting op te bewegen:

1. De coureur: Geef de Business Controller de ruimte om gas te geven

Business Controllers hoeven niet te remmen. Er zijn namelijk al genoeg goede remmers voorhanden, zoals financial control, risk management en treasury. Ontneem waar mogelijk de Business Controller de control verantwoordelijkheden en geef hem de vrijheid om vanuit Finance perspectief ondernemend mee te beslissen.

2. De instructeur: Van CFO naar CVO

De CFO is bij uitstek geschikt om business-minded gedrag af te dwingen bij de Finance kolom. Business issues moeten altijd voor Finance issues gaan! Vanuit deze positie kunnen de Financials steeds betere sociale én financiële waarde toevoegen aan het bedrijf. De CFO kan dit doen door bijvoorbeeld mensen in de Finance organisatie de juiste ‘tools’ in handen te geven of te sturen op waardecreatie. De CFO moet dus een Chief Value Officer worden.

3. De bijrijder: Betrek HR bij het verbeteren van de business partner rol

HR kan een ondersteunende en coördinerende, maar essentiële rol vervullen bij de inrichting van de Finance business partner rol. Het startpunt is de ontwikkeling van een competentie framework waarin de zachte en de harde skills getoetst worden. Ook hier is co-creatie de centrale term. HR en Finance professionals kunnen deze rol het beste samen vorm geven.

4. De rem: Geef Finance Operations meer verantwoordelijkheid

De Financial Controller moet meer verantwoordelijkheden krijgen die nu nog vaak bij de Business Controller liggen. ‘De Financial Controller moet de rapportages klaarzetten en control mechanismen besturen, dit is geen rol van de Business Controller’, aldus Nies van Laerhoven.

Het adopteren van een co-creërende houding vereist een omschakeling in de manier van denken en doen. In de komende tijd zal de worsteling tussen enerzijds een control-houding en anderzijds een ondernemende houding van de Finance business partner aanhouden. Wat wij zeker weten: Tijdens het experimenteren van de Finance business partner met het gaspedaal is het van belang dat de rest van de Finance organisatie bijtijds op de rem trapt!

Steije de Lat en Bob Dirks zijn trainee bij YSE, powered by Kirkman Company. In twee jaar doen zij vier opdrachten bij klanten van Kirkman Company, waar zij organisatievraagstukken oplossen. Dit doen zij vanuit het gedachtegoed ‘co-creating social enterprises’. Daarnaast specialiseren Steije en Bob zich binnen het Finance domein.

* De termen ‘ensuring the business’ en ‘co-driving the business’ zijn geïnspireerd door het World League Finance program van Randstad Holding. In dit artikel geven wij een eigen visie op deze termen, welke afwijkt van de visie van Randstad Holding.