Aron Slingerland (Head of Business Control bij Dole): ‘Ik hou wel van een beetje chaos’

Praat je met Aron, dan valt op hoe zijn hoofd werkt: eerst kijken, dan pas rekenen. Met een achtergrond bij Deloitte en Kruger ontwikkelde hij zich van een financial die vooral cijfers wilde begrijpen, tot iemand die energie krijgt van ondernemerschap en situaties waarin nog niet alles vaststaat. Als Head of Business Control bij Dole zit hij nog maar vijf maanden in een organisatie die grotendeels bestaat uit overgenomen familiebedrijven. Precies de omgeving waar hij naar op zoek was. “Ik ben niet je typische financial,” zegt hij. “Maar ik ben wel de financial die je haarfijn kan vertellen waar het precies misgaat, en waar het goed gaat.”

Ondernemerschap zat er al vroeg in

Aron groeide op in Zoetermeer, in een gezin waar ondernemerschap altijd aanwezig was. Zijn vader was ondernemer, zijn moeder werkte er vaak omheen. “Er waren altijd wel issues die in het privéleven doorwerkten. Ik denk dat dat een groot deel van mijn opvoeding is geweest.” Al vanaf zijn dertiende werkte hij bij een hovenier en had hij zijn eigen moestuin, die hij met zijn baas naar de markt bracht. Die vroege blootstelling aan het Hollandse handelshuis is nooit meer weggegaan.

Cijfers waren voor hem nooit het doel op zich, maar een hulpmiddel om grip te krijgen. “Als ik een cijferset zie, dan zie ik het verhaal van een onderneming. Zie ik die cijfers niet, dan snap ik de onderneming ook gewoon niet.” Bedrijfskunde vond hij te breed, dus koos hij bedrijfseconomie, en gaf hij het in zijn master Accountancy in Tilburg zijn eigen draai met een bewuste keuze voor een aanvulling met finance and investments.

Breed klantportfolio

Bij Deloitte kreeg hij een breed klantportfolio: een handelsmaatschappij, een chemisch bedrijf, een farmaceut. Bij een klant die hij bijna zelfstandig runde was hij zoiets als een sparringpartner voor een CFO, wat zijn nieuwsgierigheid naar het bedrijfsleven alleen maar groter maakte. Alleen mocht hij niet te veel adviseren. “Ik mocht wel tips geven: let hier op, kijk daar naar. Maar op dat moment liep ik tegen de wettelijke grenzen aan.”

Toen corona kwam en hij lange dagen alleen thuis achter een scherm doorbracht, werd de twijfel scherper. “Waar ben ik in vredesnaam mee bezig? Dat was eigenlijk het antwoord.”

Bij Kruger leerde hij dat gelijk hebben iets anders is dan gelijk krijgen

De overstap naar Kruger, een herstructureringskantoor gericht op het mkb, werd een bepalend hoofdstuk. Na amper twee dagen liep een partner op hem af: “Jij hebt niks te doen. Rij achter me aan.” Ze reden naar een pannenkoekenrestaurant, waar een ondernemer met een pannenkoekenketen ergens mee zat. Voor hij het wist zat hij daar als specialist aan tafel, en had hij zijn eerste klant binnengehaald. “En dan word je ineens omgedoopt tot pannenkoekspecialist van het kantoor.”

De eerste negen maanden noemt hij zelf “mega zwaar, mega leuk”, de periode die hem het meest heeft gevormd. Hij herinnert zich een autorit terug van een klant, een importeur, waar hij inhoudelijk gelijk had, maar geen gelijk kreeg. “Je hebt gelijk hebben en gelijk krijgen” zei de partner. “Ik moest begrijpen dat aan de andere kant soms tientallen jaren aan ervaring zit, en ik net kom kijken. Overtuigen doe je op de inhoud”.

Kat uit de boom kijken

Sindsdien doet hij bij een nieuwe klant eerst wat hij zelf “de kat uit de boom kijken” noemt: de eerste dagen observeren voor hij rekent, wie zit er aan tafel, wat voor sfeer hangt er. “Als je goed naar de mensen kijkt en daarna de cijfers leert kennen, kun je binnen no time heel veel dingen boven water halen. En alles wat boven water is, kan worden opgelost.”

Die aanpak maakte hem ook vriend en vijand tegelijk. “De onderneming is onze klant, de ondernemer is onze stakeholder,” was het uitgangspunt bij Kruger, ook als dat pijnlijk was voor de bestuurder aan tafel. “Dat voelde niet altijd even goed,” geeft hij toe.

Twee opdrachten waar hij nog trots op is

Een IT-bedrijf had in vier jaar tijd zijn volledige eigen vermogen zien verdwijnen, met ruzie tussen aandeelhouders als gevolg. Aron en zijn team schreven een onafhankelijke analyse die in de rechtbank belandde, waarna zij als adviseur werden aangesteld. Binnen enkele maanden ging de EBITDA van min 1,8 miljoen naar plus 1,3 miljoen, en het bedrijf is inmiddels voor veel geld verkocht.

Persoonlijker was de casus van een Rotterdamse ondernemer in transportmaterieel, zonder het te weten naar de afgrond gegleden, met jaren aan fictief geboekte omzet voor facturen die nooit waren verstuurd. Aron bouwde de commerciële administratie vanaf nul opnieuw op. Toen bleek de onderneming technisch al tijden failliet. Toen de ondernemer huilend aan tafel zat omdat hij dacht zijn levenswerk kwijt te raken, hield Aron het zelf ook niet droog. “Je voelt je ook verbonden met iemand op dat moment.”

Financiers wisten dit, er moest ergens waarde zitten

Die verbinding gaf de motivatie om door te blijven gaan. “Ik besefte mij dat financiers dit al lang wisten, dus er moest ergens waarde zitten”. Hij ontdekte onder de chaos een waardevolle onderneming: Equipment die in de boeken nauwelijks iets waard was, bleek zo’n 30 miljoen euro waard, tegenover de helft aan financiering.

De oplossing kwam via verkoop van het equipment, tegen 15.000 euro per unit, waarmee alle schulden, zakelijk en privé, werden afgekocht. Hier was veel onderhandeling voor nodig. Aron zat ineens meer aan de telefoon dan in Excel. “Ik dacht altijd dat onderhandelen ging om je poot stijf houden, maar dat is het dus helemaal niet. Je moet goed weten: wat is het waard dat ik verkoop, en wat is het belang van die ander als ik het niet verkoop?” De verkoop was geslaagd, en een technisch failliet bedrijf bleek enorm waardevol. “Eerst van honderd naar nul, en toen weer van nul naar honderd.”

Van adviseren naar uitvoeren, bij Nature’s Pride

Bij Kruger vond hij het mooi om oplossingen te bedenken, maar miste hij de verbinding met de uitvoering: je draagt een advies over en bent zelf alweer bezig met de volgende situatie. Business Control bleek een interessante rol, een soort consultant binnen de onderneming, maar dan met de mogelijkheid om echt aan de knoppen te zitten. Toen Nature’s Pride zich meldde, kwam die kans op het juiste moment. De AGF-wereld paste bij hem, “het is snelle handel, echt Hollands qua karakter en continu in beweging,” en na twee intensieve banen trok wat meer structuur ook aan. Bij Kruger lag zijn hartslag op vakantie twintig punten lager dan ervoor. “Ja, dat is niet oké.”

Bij aankomst bleek er weinig echt te staan. Managementrapportages verklaarden een lagere omzet met “we hebben minder avocado’s verkocht, want er waren minder avocado’s.” Als collega kreeg hij weerstand: “wat weet jij nou, je komt niet uit het Westland.” Aron bouwde de commerciële Business Control vanaf nul op.

Je weet soms pas weken na inkoop wat de kostprijs is

Onderweg ontdekte hij ook iets wat voor buitenstaanders onwerkelijk klinkt: Voor de AGF geldt, je weet soms pas weken na inkoop wat de kostprijs van je grondstof werkelijk is. Met een leverancier spreek je een verwachte grondstofprijs af, bijvoorbeeld 7 euro per doos, en leg je op basis daarvan een percentage van diens veld vast met een vooruitbetaling. Pas na alle handelingen en de werkelijke verkoop wordt teruggerekend wat de werkelijke prijs was, soms 5 euro, soms 9.

Daarbovenop komt de commissie: 8 tot 10 procent. De marges zijn flinterdun. Een tekort in Peru kan de inkoopprijs in één klap verviervoudigen, en die marge is dan snel weg. Concreet stuurde hij bij Nature’s Pride aan op lijndichtheid, retailers laten bijtrekken zodat productielijnen vol bleven draaien, strakke aansluiting van aanvoer van partner leveranciers en op cross-sell: avocado- en mangoklanten ook een hoogmargeproduct als groene asperges laten meenemen.
Na drie jaar nam hij vooral mee dat hij een hart heeft voor food, en dat hij rustiger en met meer overzicht naar cijfers is gaan kijken. “Ik kan een procent marge inleveren als dat ergens anders in de operatie meer oplevert.”

Bij Dole kreeg hij precies de chaos waar hij naar op zoek was

Na drie jaar sloeg de onrust weer toe, omdat de koers van Nature’s Pride minder aansloot bij wat hij zelf wilde. Op oudejaarsavond zei hij tegen vrienden en zijn vrouw: als de functie van zijn manager bij een ander AGF-bedrijf voorbij zou komen, zou hij solliciteren. De volgende ochtend stond die functie in zijn mailbox. “Toen dacht ik: ik heb een grote mond gehad, nu moet ik een grote jongen zijn.”

Dole bestaat in de EMEA-regio grotendeels uit zelfstandig opererende entiteiten die door overnames zijn binnengekomen, veel daarvan nog geleid door de oorspronkelijke ondernemers. Zijn eigen vestiging komt voort uit een samenvoeging van meerdere, lang bestaande importeurs. Dat brengt ondernemerschap met zich mee, maar ook versnippering: “Een klant belde ooit met de vraag waarom drie Dole-entiteiten op dezelfde tender hadden ingeschreven.”

Weten waar het bedrijf geld verdient en verliest

Aron kwam binnen met een simpele opdracht: weten waar het bedrijf geld verdient en verliest. Hij trof grote achterstanden in factuurverwerking aan, waarvan inmiddels 80 procent is verwerkt en de rest in beeld is. De planningshorizon voor leveringen is gegroeid van vrijwel niets naar twee weken vooruit, op weg naar de benodigde zes weken. Voor 2027 staat een nieuw ERP-systeem op de planning, omdat het huidige systeem end of life raakt.

“Het voelt er weer een beetje zoals Kruger,” zegt Slingerland. “Chaos, elke dag nieuwe verrassingen, veel ruimte om dingen zelf naar je hand te zetten.” Zijn CFO waarschuwde hem eerst twee maanden te proberen. Na die twee maanden was zijn conclusie eerlijk: op sommige vlakken is het een zooitje. Maar hij ziet ook potentie, een sterke naam en goede relaties in de branche. “Ik word niet blij van wat ik nu moet doen. Maar ik word wel blij van wat eruit gaat komen.”

Zijn advies aan vakgenoten

“Ik ben de financial die een bepaald commercieel onderbuikgevoel heeft,” zegt hij. “Ik begrijp dat soms dingen niet positief uit een Excel-sheet komen, maar wel goed zijn voor de onderneming. Dat is wie ik ben.” Aan andere financials geeft hij mee vooral nieuwsgierig te blijven. “Het gevaar van een financial is dat hij toch een beetje boekhouder wordt. Daag jezelf uit om de deur uit te lopen, leg niet alles vast in Excel, maar ga het gesprek aan.” Voor leidinggevenden ziet hij dat AI de manier van werken structureel gaat veranderen, ook al staat het nog in de kinderschoenen. En aan mede-financials: experimenteer met nieuwe tooling. “Dat kan zoveel saai werk oplossen.”