Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’: Finance krijgt meer mogelijkheden dan ooit

AI versnelt control, data wordt overvloediger en finance schuift steeds dichter tegen de business aan. Maar daarmee ontstaat een nieuwe uitdaging. Want als technologie bijna onbeperkt analyses en plannen kan produceren, wordt kiezen belangrijker dan produceren. Vijf finance leaders over de nieuwe rol van finance tussen beheersing, ondernemerschap en executie.

Jarenlang was de belofte aan finance min of meer dezelfde: automatisering maakt het transactionele werk efficiënter, zodat financials meer tijd krijgen voor business partnering. In 2026 lijkt die belofte dankzij AI dichterbij dan ooit.

Maar uit de gesprekken met Eric Brouwer  (Group Director Finance & Control Stahl), Joost van der Vorst (Finance Director bij Yuma), Herman Weber (Group Controller Adapa Group, Bilal Bas (Director Group Controlling Triodos Bank) en Chris Dekkers (Director Group Control Polaroid) komt een interessante paradox naar voren. Technologie neemt werk uit handen, maar vergroot tegelijkertijd de hoeveelheid informatie, mogelijkheden en beslissingen. Finance krijgt daardoor meer ruimte om richting te geven, terwijl het ook kritischer dan ooit moet bepalen waar het níét op stuurt.

Eerst moet de basis staan

De route naar ‘command’ begint soms heel letterlijk bij control. Toen Herman Weber bij adapa Group terechtkwam, was er weinig ruimte om grote strategische ambities voor finance te formuleren. Na een herstructurering waren mensen vertrokken en stonden processen onder druk. Zijn eerste periode bestond daardoor vooral uit incidentmanagement en herstel van de financiële basis.

Een vergelijkbare ervaring had Eric Brouwer bij Stahl. Door de afsplitsing en verkoop van een deel van de activiteiten lag zijn aandacht aanvankelijk sterk op continuïteit, processen en betrouwbare rapportages. Daar zit meteen een belangrijke relativering van het thema ‘From Control to Command’.

Command is geen shortcut waarmee organisaties de traditionele financebasis kunnen overslaan. Brouwer: “Voor mij betekent het dat je de controle nooit loslaat, maar dat je er niet in blijft hangen.” Juist wanneer die basis stevig staat, ontstaat ruimte om finance anders in te zetten.

AI koopt tijd voor finance

Bij Yuma laat Joost van der Vorst zien hoe technologie dat proces kan versnellen. Cash forecasting, voorheen sterk afhankelijk van handmatig werk in Excel, wordt steeds verder datagedreven. Modellen kunnen patronen herkennen, uitzonderingen signaleren en sneller informatie beschikbaar maken. “Als technologie een deel van dat werk kan doen, ontstaat ruimte om veel meer met de business bezig te zijn.”

Voor Van der Vorst ligt daar de werkelijke betekenis van AI voor finance. Niet de technologie zelf staat centraal, maar de capaciteit die ermee kan worden vrijgespeeld. Die capaciteit kan vervolgens worden ingezet voor proposities, nieuwe markten, klanten en strategie.

Maar AI creëert ook werk

Herman Weber plaatst daar een bijna tegengestelde ervaring tegenover. AI vergroot niet alleen de productiviteit van degene die iets maakt. Het kan de hoeveelheid werk voor degene die de output moet beoordelen juist enorm vergroten. Een beleidsdocument is in enkele minuten gegenereerd en na feedback even snel herschreven. Maar implementatie, controle en verandering laten zich niet met dezelfde snelheid opschalen.

Weber: “Je kunt met AI ontzettend snel teksten, analyses en voorstellen produceren, maar dat betekent niet automatisch dat de organisatie ook sneller wordt.” Dat inzicht zou wel eens belangrijk kunnen worden voor de volgende fase van digitalisering binnen finance. Tot nu toe draaide veel automatisering om de vraag hoeveel werk technologie kan produceren of overnemen.

Weber draait hem om: hoeveel verandering kan de organisatie eigenlijk verwerken? “De bottleneck blijft de uitvoeringscapaciteit van organisaties.”

Command wordt prioriteren

Daarmee krijgt de controller een nieuwe taak. Niet zoveel mogelijk analyses naar de business brengen, maar voorkomen dat de organisatie verdrinkt in mogelijkheden. Voor Weber betekent dat kritisch kijken naar relevantie en uitvoerbaarheid. Bij het ontwikkelen van een nieuwe internal control policy kiest hij daarom liever voor een beperkt aantal kritische controles die daadwerkelijk waarde toevoegen dan voor een theoretisch perfect systeem dat niemand kan uitvoeren.

Zijn waarschuwing is veelzeggend: “Niet alles wat op papier mooi klinkt, is in de praktijk uitvoerbaar.” Command gaat daarmee niet uitsluitend over méér richting geven. Soms betekent het vooral keuzes afdwingen, focus aanbrengen en besluiten wat níét wordt gedaan.

Control als begrenzing, niet als blokkade

Chris Dekkers beschrijft een vergelijkbare rol vanuit Polaroid. Control moet volgens hem de onderneming niet lamleggen, maar duidelijk maken binnen welke bandbreedte verantwoord kan worden gehandeld. “Bedrijven willen vooruit. Er zit altijd een bepaalde snelheid in een organisatie. Finance moet daarin ondersteunen zonder de organisatie onnodig af te remmen.”

Hier ontmoeten control en ondernemerschap elkaar. Control brengt risico’s in kaart. Command betekent vervolgens dat die kennis wordt gebruikt om een keuze mogelijk te maken.

Ook Bilal Bas waarschuwt voor control die zichzelf tot doel verheft: “Je moet voorkomen dat je met control het ondernemerschap in de weg zit.”
Dat vraagt volgens hem om differentiatie. Grote, moeilijk omkeerbare beslissingen vragen om diepgaande analyse. Bij kleine en omkeerbare beslissingen mag finance sneller bewegen.

Business partnering is gedrag

Een tweede verschuiving zit daarom niet in technologie, maar in het gedrag van financials. Bas ziet de ontwikkeling van de controlfunctie gedurende zijn carrière duidelijk terug. Waar het vak eerder veel meer uitsluitend om beheersing draaide, zijn control en business partnering steeds dichter naar elkaar toegegroeid.

Maar dat stelt andere eisen aan mensen. “Je hebt mensen nodig die meer kunnen dan reporting, tabelletjes en PowerPoints voor je bakken.” De financial die richting wil geven, moet kunnen overtuigen, communiceren en verandering tot stand brengen. Bas benadrukt daarbij dat die vaardigheden niet bij iedereen vanzelfsprekend zijn, ook bij hemzelf niet. “Het praten, het relationele en van cijfers een verhaal maken: dat is aangeleerd gedrag.”

Dat maakt ‘From Control to Command’ ook tot een ontwikkelvraagstuk. De stap naar business partnering voltrekt zich niet automatisch omdat dashboards slimmer worden. Financials moeten leren hoe ze hun analyses vertalen naar invloed.

Nieuwsgierigheid als financecompetentie

Ook Brouwer komt uiteindelijk bij die menselijke kant uit. Wanneer finance zich meer met toekomstige vraagstukken bezighoudt, komen financials automatisch terecht in domeinen waarin zij zelf niet de inhoudelijke expert zijn.

Daarom noemt hij nieuwsgierigheid essentieel. “De interessantste projecten zijn vaak de projecten waarbij je terechtkomt in gebieden waar je geen expert bent.” Dat vraagt om samenwerking met andere disciplines en het vermogen vanuit verschillende perspectieven naar een probleem te kijken.

Het is ook waarom business partnering meer is dan een organisatorische herschikking waarbij controllers iets dichter naast commerciële collega’s worden gezet. De financial moet werkelijk nieuwsgierig worden naar wat de onderneming drijft.

En technologie moet gewantrouwd durven worden

Dat wordt des te belangrijker wanneer steeds meer analyses door systemen worden geproduceerd. Chris Dekkers ziet binnen Polaroid hoe nieuwe tooling, ERP-systemen en AI steeds meer data beschikbaar maken. Maar meer beschikbare informatie is niet automatisch betere informatie. “Als iets vreemd voelt, moet je dat onderzoeken. Ook als een dashboard zegt dat alles klopt.”

Het klinkt bijna paradoxaal. Hoe geavanceerder de technologie, hoe belangrijker menselijke nieuwsgierigheid wordt. Want juist wanneer een systeem overtuigend een antwoord presenteert, moet iemand nog steeds bepalen of dat antwoord zakelijk gezien logisch is.

De nieuwe schaarste is niet data, maar aandacht

Het probleem voor finance teams was lange tijd een gebrek aan informatie. Financials moesten cijfers verzamelen, reconciliëren, combineren, controleren en analyseren voordat ze überhaupt conclusies konden presenteren.

Technologie verandert die economische logica. Informatie en analyses kunnen veel sneller beschikbaar komen. Maar daarmee verschuift ook de schaarste.
De beperkende factor wordt steeds minder het vermogen om informatie te produceren en steeds vaker het vermogen van mensen en organisaties om er iets zinnigs mee te doen.

En juist daar ligt een belangrijke nieuwe rol voor finance

Niet nog een rapport. Niet nog een dashboard. Niet nog een door AI opgesteld plan. Maar helpen bepalen welke informatie ertoe doet, welk risico acceptabel is, welke kans de moeite waard is en waarop een organisatie haar beperkte capaciteit inzet.

Van der Vorst beschrijft die ruimte als command. Weber noemt prioriteren. Bas spreekt over het positief beïnvloeden van de business. Dekkers over de bandbreedte waarbinnen een onderneming verantwoord kan bewegen. En Brouwer over richting helpen geven aan de toekomst. Het zijn verschillende formuleringen van dezelfde ontwikkeling.
‘From Control to Command’ betekent uiteindelijk niet dat finance meer moet doen. Het betekent vooral dat finance scherper moet bepalen wat werkelijk de moeite waard is om te doen.