Verandering finance functie: meer business en meer soft skills

In een rondetafelgesprek met verschillende financieel bestuurders tijdens het jaarlijkse Finance Transformation Congres stond de verandering van competenties in de finance functie centraal. Hieronder volgt een verslag van een boeiend gesprek.

Shared Services Center
Hans van Slooten, CFO van Randstad Nederland, leidt het gesprek en bijt het spits af door een toelichting te geven op de veranderde finance functie bij Randstad. Van Slooten: “Bedrijfsonderdelen als facturering, verloning en incasso zijn al zeker tien jaar uitbesteed aan een eigen Shared Services Center. Ik geef zelf leiding aan een Planning & Control afdeling van circa 20 mensen. Bij veel andere bedrijven rapporteren Business controllers hiërarchisch aan de business directeur maar bij Randstad is de formele rapportage aan de CFO. De reden daarvan is tweeledig; enerzijds om een meer onafhankelijke positie van de controller ten opzicht van de operationele eenheden te creëren. Anderzijds hebben we bij Randstad meer operationele eenheden dan controllers.”

“Voor een succesvolle business controller zijn drie elementen belangrijk. Technische bagage, opleiding en ervaring zijn het startpunt. Daar komt begrip van het businessmodel en kennis van de branche en de specifieke know how bij. Als derde belangrijke element zie ik de persoonlijke competenties. Met name deze soft skills zijn mijns inziens doorslaggevend om succesvol te kunnen functioneren als business controller” aldus Hans van Slooten.

Aannamebeleid; korte of lange termijn?
Norbert Smith, Finance Director bij PPG Europe: “Ik kan me voorstellen dat binnen de uitzendbranche langetermijnplanning niet mogelijk is, maar in tijden van hoogconjunctuur is het toch wel mogelijk om verder vooruit te kijken?” Van Slooten: “Qua planning horizon kijken wij nooit veel verder dan een jaar. In tijden van groei zijn dat soort zaken inderdaad makkelijk te plannen. Toch zal het nooit die tijdsspanne van één jaar verruimen. Daar komt bij dat je in tijden van crisis een laag verloop hebt, terwijl je dat wel hoger zou willen, terwijl je in tijden van groei een hoger verloop hebt terwijl je dat liever laag wilt houden.”

Kees Dubbelboer, corporate controller Alliander: “Of je een aannamebeleid op korte of lange termijn hebt, hangt sterk af van de sector waarin je actief bent. Bij sommige projecten weten wij nu al dat we over vijf jaar extra personeel nodig hebben.”

Persoonlijke competenties werden in de discussie al genoemd als belangrijk voor de finance functie. Dubbelboer: “Daarbij is het denken in teamverband echter veel belangrijker. Wat zijn de goede combinaties? Een schuchtere business controller naast een hele dominante collega, dat werkt over het algemeen niet goed.” Van Slooten: “Toch haal ik mensen bewust uit hun comfort zone, juist door ze naast een tegenpool te zetten. In de latere carrière heb je daar veel meer aan.”

Business vs. Finance
De balans tussen meedenken met de business en het voldoen aan financiële regels is het volgende onderwerp in het rondetafelgesprek. Bob van Heijningen, VP Finance Office Depot: “Business controllers richten zich met name tot de verschillende eenheden, terwijl finance controllers meestal aan het management rapporteren. De discussie vindt tussen de controllers plaats. Business managers hebben over het algemeen weinig met finance te maken. Dat is op zich ook niet erg. Van accountants verwacht ik dat ze inhoudelijk heel sterk zijn en bij business controllers verwacht ik wat meer ondernemersgeest. Ik ga mensen die ergens goed in zijn niet bewust uit hun comfortzone halen”
__________________________________________________________________________________

Wilt u als controller doorgroeien?
Verandert deze functie in uw organisatie? Of wilt u gewoon een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Controller als Businesspartner. Lees meer…
__________________________________________________________________________________  

Ferry Kortekaas, CFO LOI: “Ik richt me daarom altijd tot de managers zelf om het belang van controlling uit te leggen, zodat zij mee kunnen denken met de business controllers. Managers hebben natuurlijk andere belangen en zijn van nature geneigd om een controller als lastig te ervaren. De perceptie van controlling dien je bij managers goed in de gaten te houden

####
Marieke Bolhaar, Manager Finance & Control CARe Schadeservice: “Als je beide disciplines goed kunt laten samenwerken is de toegevoegde waarde groot; controllers kunnen veel leren van de business en vice versa. Daarnaast laat ik geregeld kleine clubjes van controllers bij elkaar komen om te sparren over de toekomst. Daar komen hele leuke dingen uit.” Kees Dubbelboer: “Wij sturen managers gerust drie maanden naar een Shared Services Center. Ga maar eens kijken hoe het daadwerkelijk met facturering werkt. Al was het alleen maar voor het besef wat er allemaal mis kan gaan en wat er allemaal bij komt kijken.”

Hans van Leeuwen, CFO T-Mobile Nederland: “De vraag of je iemand ook buiten zijn discipline wilt laten snuffelen leggen wij in eerste instantie bij de persoon zelf. We stimuleren het als iemand zich buiten finance wil ontwikkelen en geven daarbij geen terugkeergaranties. De wens van het individu is echter leidend.” Norbert Smith: “Ik zie zeker wel toegevoegde waarde in een kruisbestuiving. Business controllers zijn de vertalers van het financiële plaatje naar de business toe, maar dienen de verbinding van finance zeker niet kwijt te raken.”

Kennis van het product
In het verlengde van deze discussie wil Hans van Slooten graag weten hoeveel van de aanwezigen eerder in een totaal andere sector werkzaam zijn geweest. Dat blijkt bij het overgrote deel het geval. Jeroen van Dongen, Finance Director Nutricia: “De finance functie is natuurlijk ook niet aan een bepaalde sector gebonden. Kennis van het product is geen vereiste.” Bob van Heijningen: “Ik neem zelfs bewust financials uit een andere tak van sport aan. Die kijken met een frisse blik naar je afdeling en stellen de basisvragen opnieuw. Dat is goed voor de kwaliteit.”

Kees Dubbelboer: “Daar wil ik toch een kanttekening bij plaatsen, omdat te weinig kennis van een industrie problemen kan opleveren. Business controllers die altijd maar te horen krijgen dat ze niets van het bedrijf weten raken gedemotiveerd. Daarnaast heerst er een bepaalde bedrijfscultuur waarbinnen ook de financials moeten aarden.” Ferry Kortekaas: “Ik kan me inderdaad voorstellen dat een manager in de bouwsector al gauw een loopje met de controller neemt, wanneer deze helemaal niets van bouwconstructies weet. Het helpt vaak enorm als je al wat bagage hebt. Of op zijn minst affiniteit.”

Blik op de toekomst
Als laatste onderwerp komen de trends in de finance functie aan bod. Welke competenties zien de aanwezigen de komende jaren belangrijker worden? Norbert Smith: “Uiteindelijk zullen computers het meeste finance werk kunnen doen. Aan de financials dan de taak om te kijken waar hun kracht ligt. Vooral in de wat lagere finance functies moeten mensen blijven denken: ‘hoe kan ik waarde blijven toevoegen aan de keten’?”

Kees Dubbelboer: “In dat licht bezien krijg je steeds meer specialisten, die altijd een bepaalde mate van basiskennis moeten houden, zoals IFRS. Daarnaast hebben financials de link met de business, waar met name de persoonlijke competenties van belang zijn. De vraag is wat je daar als organisatie mee kunt doen. Kun je de persoonlijke competenties van iemand verbeteren? Je kunt ze hooguit testen en de omgevingsfactoren hier en daar veranderen.”
__________________________________________________________________________________
Wilt u als controller doorgroeien?
Verandert deze functie in uw organisatie? Of wilt u gewoon een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Controller als Businesspartner. Lees meer…
__________________________________________________________________________________   

Bob van Heijningen: “Voor mij is het generieke in de finance functie het bieden van toegevoegde waarde. Finance moet bijdragen aan de business.” Ferry Kortekaas: “De klant wil flexibeler en sneller toegang tot de informatie en op dat punt kan finance nog veel verbeteren. Dan praat je toch meer over financials die heel snel en selectief informatie kunnen verwerken. De link met IT wordt steeds belangrijker.” Norbert Smith: “Toch schuilt daar ook een gevaar. Alle nieuwe business ideeën lijken tegenwoordig op de finance functie afgeschoven te worden. Het gemiddelde managementteam heeft die flexibiliteit echter ook niet. Verandering vanuit finance is dan vaak moeilijk te implementeren. Wil je echt veranderen, doe dat dan organisatiebreed.”

Hans van Slooten: “De financial vervult in toenemende mate een verbindende rol in de organisatie. Ook vandaag werd weer duidelijk dat goede financials het beste van twee werelden bieden: financiële know how en ondernemersgeest, gecombineerd met sterke soft skills. Elke open plek die bij ons ontstaat, zie ik dan ook als een uitgelezen kans om mijn afdeling te verbeteren.”