Falende projecten: ongrijpbaar of hardnekkig?

1. Inleiding
Veertig jaar geleden was er ook al sprake van relatief veel falende projecten. Een beeld dat helaas niet alleen in de ICT valt waar te nemen, maar evengoed in de bouw of andere disciplines. Gedurende deze veertig jaar is er blijkbaar niets wezenlijks veranderd. Ondanks de vele maatregelen die genomen worden om de situatie te verbeteren.

Naar aanleiding van de structureel slechte projectresultaten kopte Ernst & Young(*1) de volgende uitspraak in een regionaal dagblad “Ongrijpbaar fenomeen”. Naar mijn idee een te boute uitspraak. Dat er structureel iets niet goed is, moge duidelijk zijn.  Wijngaard  et al(*2), geven in een studie aan dat er sprake is van een kloof tussen bestuurders en projectmanagers. In deze studie geven ze ook aan dat het bespreekbaar zijn van de rol van opdrachtgever een taboe is bij deze bestuurders.  

Hoewel spaarzaam, zijn er toch duidelijke signalen dat meer betrokkenheid van een opdrachtgever van een project zonder meer een belangrijke bijdrage levert aan het succes van een project. Je kunt je dan ook afvragen waarom er niet meer aandacht is voor deze rol! Onbekendheid, onverschilligheid, je niet kwetsbaar durven opstellen, of is er misschien een andere reden?

2. Stelling
Al meer dan zes jaren ben ik intensief bezig me te verdiepen in het vakgebied van de opdrachtgever. Ik ben tot de conclusie gekomen dat het fenomeen van falende projecten zeker niet ongrijpbaar is. Maar kom ook tot de conclusie dat het wel een hardnekkig fenomeen is.

Er zijn zeker mogelijkheden om de situatie te verbeteren, maar dat dit ook een proces is dat moeizaam verloopt. Op basis van diverse gesprekken, waarnemingen, literatuurstudies, eigen ervaringen en inzichten, ben ik geleidelijk aan tot de volgende stelling gekomen: “Een gebrek aan Goed Opdrachtgeverschap, één van de belangrijkste oorzaken van falende projecten, is eerder een gevolg van de heersende cultuur binnen een organisatie dan van een gebrek aan competenties bij het businessmanagement van deze organisatie”

Een onderbouwing van deze stelling, die betrekking heeft op zowel organisaties in de private als in de publieke sector, wordt gegeven in het volgende hoofdstuk.  

3. Onderbouwing
Hieronder volgt voor een zestal aspecten een onderbouwing van genoemde stelling. Elk van de zes aspecten kan, vanwege de vanzelfsprekendheid van de opvattingen hierover, gerekend worden als onderdeel van de cultuur van de organisatie. Typerend voor de manier waarop bestuurders en management aankijken tegen hun rol in het projectmatig werken. Voorbeelden van deze onderbouwing zijn er genoeg. Bijvoorbeeld de recente discussie over het voortbestaan van het Waterschapshuis naar aanleiding van het mislukt TAX-i(*3) project  van de waterschappen en het project Ter Zake (*4) van de provincie Groningen. Het zou echter te ver voeren hier uitgebreid op in te gaan.

3.1. Opleidingen en trainingen
Het blijkt dat er amper mogelijkheden voor een bestuurder of manager zijn zich te bekwamen in het vak van opdrachtgever. Er blijkt ook amper literatuur voor handen die het thema opdrachtgeverschap behandelen. En zo er al boeken of cursussen zijn, zijn deze veelal geschreven of opgezet vanuit het gezichtspunt van de projectmanager. Een te eenzijdige benadering van de problematiek.  

Zeker als men bedenkt dat opdrachtmanagement iets wezenlijks anders is dan projectmanagement. Navraag bij enkele organisaties, die gericht zijn op opleidingen en trainingen, waarom zij geen cursussen voor opdrachtgevers hebben, levert iedere keer het antwoord op “er is geen vraag naar”.

Commercieel is het zeker niet aantrekkelijk om dergelijke cursussen te ontwikkelen. Dit alles geeft aan dat er nog weinig waarde gehecht wordt om het vakgebied van opdrachtgever te professionaliseren. Alle investeringen die er gedaan worden om de project prestaties te verbeteren gebeuren voornamelijk aan de (interne) opdrachtnemende kant. Historisch gegroeid zogezegd en dus kan het als een onderdeel geworden van de heersende cultuur.

3.2. Signalen vanuit projectmanagement
Regelmatig geef ik lezingen over het thema Goed Opdrachtgeverschap voor projectmanagers en opdrachtnemers. In deze lezingen komt met name aan de orde dat de rol van opdrachtgever weinig professioneel wordt ingevuld door veel organisaties. Een eerste vereiste als er sprake moet zijn van een vertrouwensband tussen opdrachtgever en projectmanager.

Tijdens deze lezingen is er regelmatig terugkoppeling van de projectmanagers die zeggen zich hierin te herkennen. Het blijkt echter dat veel projectmanagers en opdrachtnemers, ongeacht of het nu een interne ICT afdeling is of een externe leverancier, regelmatig signalen afgeven dat de rol van opdrachtgever niet voldoende is ingevuld of over te weinig professionaliteit beschikt.

Echter, externe leveranciers moeten hierin voorzichtig manoeuvreren. Maar in vrijwel alle gevallen blijkt dat de bestuurders van de opdrachtgevende organisatie deze signalen amper oppakken. Men is zich blijkbaar onvoldoende bewust van het belang van de rol van opdrachtgever en gaat daarom voorbij aan welk signaal dan ook. Het gemak waarmee voorbij gegaan wordt aan dergelijke signalen, is onderdeel van cultuur binnen een organisatie geworden.

3.3. Ontstaan project
Hoe een project tot stand komt is al reden voor een nader onderzoek. Bij grote organisaties met een eigen ICT afdeling is het vrijwel standaard procedure dat de eigen ICT afdeling met een meerjarenplan komt waarin voor de komende jaren een aantal ICT projecten zijn gedefinieerd. De verantwoordelijkheid voor de justificatie van deze projecten ligt ook bij dezelfde ICT afdeling: de ICT afdeling als projectontwikkelaar die zijn eigen projecten justificeert middels een businesscase(*5).

Het is zoiets als aan een aannemer vragen of hij vindt dat je een nieuw huis nodig hebt. Je weet uiteraard het antwoord van te voren. Dat een interne opdrachtnemer zijn eigen businesscase schrijft is merkwaardig. Een financieel directeur van een grote organisatie vertelde mij ooit dat bij verschillende ICT projecten regelmatig dezelfde baten worden geclaimd. Waarop vervolgens met droge ogen deze projecten worden goedgekeurd.

Als laatste wordt er dan nog een opdrachtgever gezocht voor de  verschillende projecten. Het paard achter de wagen spannen. Normaal gesproken zou het schrijven van een businesscase onder directe verantwoordelijkheid van het eigen businessmanagement moeten gebeuren. Zeker als je wilt dat het ‘ownership’ goed wordt belegd. Dat bestuurders hier echter weinig oog voor hebben, is wederom een gevolg van de heersende cultuur.

3.4. Maatregelen ter verbetering
Er zijn veel onderzoeken of enquêtes uitgevoerd door verschillende, al of niet onafhankelijke instanties, om te achterhalen wat de oorzaken van het mislukken van een project zijn. Vaak laten ze eenzelfde beeld zien: onduidelijke doelstelling, onduidelijke scope, slechte communicatie of, heel merkwaardig, slecht projectmanagement.

Ons eerste artikel(*6) gaat hierover met als één van de conclusies: “niet alle oorzaken van slecht lopende projecten liggen aan de opdrachtgevende kant, maar als het vak van opdrachtgever onvoldoende professioneel is ingevuld, moet het wel misgaan met het betreffende project. De manager die de rol van opdrachtgever vervult, is een belangrijke kritische succesfactor, maar blijkt in de praktijk de zwakke schakel te zijn”.  

Omdat één van de oorzaken slecht projectmanagement is en omdat bestuurders de mening zijn toegedaan dat de projectmanagers ook verantwoordelijk zijn voor het definiëren van de doelstelling en de scope (basis onderdelen van een businesscase overigens) richten alle acties zich op het verbeteren van het vak van projectmanagement. Met als gevolg dat er een ruim aanbod is van cursussen, trainingen en literatuur. Blijkbaar niet beseffende dat óók slecht projectmanagement een gevolg is van het niet ingrijpen door de opdrachtgever. Deze laat het gebeuren.  

In ieder geval worden maatregelen ter verbetering van het projectmatig werken te eenzijdig benaderd: alle verbeter acties zijn gericht op de (interne) opdrachtnemer. Belangrijkste reden is dat bestuurders denken dat dáár de fouten worden gemaakt. De vanzelfsprekendheid waarmee dit gebeurt is onderdeel van de organisatie cultuur.  

3.5. Oplossingsgericht
In het borgingsmodel opdrachtgevers(*7) wordt uitgegaan van drie niveaus waarbij een businessmanager, in de rol van opdrachtgever, betrokken is: het doelstelling bepalende niveau, het bijdrage levende niveau en het resultaat leverende niveau. De laatste is het niveau van het realiseren van het project. Een opdrachtgever wil met het resultaat van het project vervolgens een bijdrage leveren aan één of meerdere doelstellingen van de organisatie. Van hieruit start in principe elk investeringstraject en dus elk project.  

Uit gesprekken met zowel (aspirant)opdrachtgevers als projectmanagers blijkt dat op het eerste, doelstellingen bepalend niveau veel in oplossingen wordt gedacht. Daar vindt de planvorming plaats van projecten. Een verschijnsel wat je zeker in de ICT ziet, maar ook in de bouw en infrastructuur komt het voor.  Het denken in oplossingen op bestuurlijk niveau geeft een (aspirant)opdrachtgever amper de mogelijkheid om een project goed voor te bereiden.

Deze voorbereiding behoort tot het stadium van de initiatie. Hierin wordt in feite de basis gelegd voor elk investeringsproject en dus elk project. Het geeft de opdrachtgever de mogelijkheid na te gaan welke oplossingen er kunnen zijn, wat de haalbaarheid is, wat het draagvlak is maar ook, uitermate belangrijk, wat het gaat opleveren.

Deze initiatiefasje is belangrijk om draagvlak te creëren, de neuzen te richten en vormt voor een opdrachtgever de basis voor de communicatie naar alle stakeholders van een project.  Het denken in oplossingen op het bestuurlijke of doelstellingen bepalend niveau, maakt het voor (aspirant)opdrachtgevers vrijwel onmogelijk zich goed voor te bereiden op een project en ontneemt hem of haar de mogelijkheid het ‘ownership’ te krijgen. Helaas is ook dit fenomeen onderdeel van de cultuur waarin te snel in oplossingen wordt gedacht en een opdrachtgever de kans ontneemt goed in zijn of haar rol te komen.

3.6. Duurzaamheid  
Sinds jaren is duurzaamheid een hype. Organisaties in zowel de publieke als de private sector willen graag geassocieerd worden met verantwoord duurzaam ondernemen. Op zich een mooi streven en het heeft zonder meer een positief effect.  Duurzaam ondernemen wordt onder andere in verband gebracht met het voorkomen van verspilling van middelen: tijd, geld, grondstoffen, resources, etc.  

Merkwaardig als het duurzaam ondernemen hoog in het vaandel staat, maar dat er voor de verspilling  tijdens het projectmatig werken weinig oog is. Terwijl deze verspilling al decennialang gaande is. Ondanks alle investeringen in het verbeteren van project-management, betere controlemiddelen, methodieken, etc.

Al deze acties neigen naar symptoombestrijding. Maar dat het echte probleem binnen de opdrachtgevende organisatie  ligt wordt amper onderkend. Met als gevolg dat de verspilling voorlopig nog zal blijven voortduren. Ondanks dat men duurzaamheid hoog in het vaandel heeft is er een beperkt gezichtsveld als het gaat om het voorkomen van verspillingen bij projectmatig werken. Je kunt zeggen dat ook dit een onderdeel van de cultuur aan het worden is.  

4. Tot slot
Indien eerdergenoemde stelling een juiste is, betekent dit dat er nog een lange weg te gaan is voordat er wezenlijk iets veranderd in het op grote schaal succesvol afronden van projecten. Het gaat in dat geval om een cultuuromslag ten aanzien van de besturing van een investeringstraject en de daaruit voortkomende projecten. Elke cultuuromslag kost tijd en zal zorgvuldig in gang gezet moeten worden volgens een vooraf bepaald scenario. Het is een kwestie van de lange termijn. Dat betekent dat de budgetoverschrijdingen van projecten voorlopig nog lang niet tot het verleden behoren.

Er zijn zeker mogelijkheden om projecten succesvoller te laten verlopen. In tegenstelling tot wat Ernst & Young beweert, namelijk dat het een ongrijpbaar fenomeen is. Waarmee ze impliciet beweren dat er dus geen mogelijkheden zijn het projectmatig werken succesvoller te maken.  

Maar naar mijn persoonlijke mening is er slechts één route die leidt tot verbetering: dat is de route van een cultuuromslag binnen organisaties waarmee de weg vrij is om te werken aan Goed Opdrachtgeverschap. Over het algemeen zal het businessmanagement over voldoende capaciteiten beschikken om de rol van opdrachtgever professioneel in te vullen. En waar dat niet het geval is, kan, met een relatief kleine investering, deze situatie verbeterd worden middels een goede, onafhankelijke ondersteuning.

Auteur: Ir. Derk Kremer  goed opdrachtgeverschap | onderzoeker | publicist | gastspreker | klankbord  twitter: @derk_kremer email: derk.kremer@eestum.eu

1. “Zes op de tien ict-projecten is mislukking” – Dagblad van het Noorden, 20 februari 2008
2. “de Kloof” – resultaat van een onderzoek naar de afstand tussen Projectmanager en Bestuurder – Wijngaard, et al – Technische Universiteit Delft, IPMA en Atos Origin
3. “Mislukt ICT project bij Waterschappen” – Kremer – Financieel Management, 19 december 2011   
4.  “Provincie Groningen staakt zaaksysteem Circle” – Computable, 7 oktober 2013
5. “het belang van goed opdrachtgeverschap” – Wortmann en Kremer – Management Executive, juli 2011
6. “de Kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?” – Wortmann en Kremer – Informatie, december 2011
7. door enkele accountantsbureaus is de verspilling van ICT projecten bij de overheid geraamd op circa 5 miljard euro per jaar
__________________________________________________________________________________

Meer weten over Finance & IT?
Bent u als financial (mede) verantwoordelijk voor het bewaken van het IT budget? Wilt u wél rendement uit IT investeringen halen? Beschik over essentiële IT kennis die iedere financial paraat moet hebben. Drie tips:

1. Vergroot uw kennis met topartikelen over Finance & IT op FM.nl en CFO.nl
– Framework voor wel of niet investeren in IT
– Big data plaatsen Financial voor nieuwe uitdagingen
– Top 3 verborgen ICT kosten en hoe ze te herkennen
– Financiële instellingen betalen te veel voor ICT-systemen
– Lees tientallen artikelen uit de dossiers Finance & IT op FM.nl en Digital Transformation op CFO.nl

2. Bezoek Financial Systems 2014: Unlock the Power of Technology
Kom 22 mei 2014 naar Financial Systems, dé IT beurs voor financiële professionals.
– Ontmoet meer dan 30 topaanbieders en 1.000 professionele bezoekers op één dag
– Compleet overzicht van de Nederlandse markt voor financiële software
– Doorlopend programma van expertsessies en productpresentaties
Ontdek de laatste trends en ontwikkelingen in Finance & IT op donderdag 22 mei in NBC Nieuwegein.
Registreren voor een gratis bezoek? Ga naar Financial-Systems.nl

3. Onmisbare IT kennis voor financials in de Masterclass Finance & IT (14 PE Uren)
Ontdek in deze masterclass hoe u als financieel verantwoordelijke betere keuzes maakt, het rendement verhoogt, kansloze projecten tijdig stopt en snel kunt ingrijpen waar nodig. 2 topexperts bieden u unieke inzichten, best practices, tips en praktijkervaringen. Volg de tweedaagse masterclass Finance & IT, voorkom veelgemaakte fouten en maak direct het verschil. U kunt zich voor één dag of beide dagen inschrijven. Meld u hier aan.
__________________________________________________________________________________