Arno Jansen, controller Duijvelaar Pompen: ‘Vertrouwen in finance is weer helemaal terug’

Toen Arno Jansen in 1999 als controller bij Duijvelaar Pompen in dienst trad, kwam hij in alles behalve  een gespreid bedje terecht. De directeur grootaandeelhouder van het familiebedrijf had net besloten om zijn functie als dga neer te leggen en omdat er geen opvolging beschikbaar was de onderneming te koop te zetten.

In datzelfde jaar liep de implementatie van een nieuw ERP-systeem in de hoek van financials uit op een  mislukking. In die moeilijke omstandigheden slaagde hij er desalniettemin in om het vertrouwen in de financiële functie weer terug te winnen.

Terugdenkend aan zijn beginperiode bij Duijvelaar Pompen vraagt Arno Jansen zich nog wel eens af waar hij aan begonnen is. ‘Een  financiële afdeling  functioneerde niet zelfstandig. Het was mijn taak om de nieuwe directie  van de financiële situatie op de hoogte te houden.

De heer Duijvelaar  als ondernemer pur sang kende hij het bedrijf als zijn broekzak, was hij niet geïnteresseerd in uitgebreide kostprijscalculaties. Hoe bepaalde getallen tot stand kwamen, interesseerde hem niet. Wat bleef er onder de streep over; daar draaide het om. Een simpele winst- en verliesrekening was voor hem genoeg.’

Due diligence
Daar kwam ook nog eens bij dat de dga het bedrijf in de etalage zette. ‘Het hele onderzoek van het verkoopproces werd vanaf het begin in zijn geheel aan mij overgedragen.

In Nederland waren er geen branchegenoten die het vermogen hadden om Duijvelaar Pompen te kopen. Vanaf het begin was duidelijk dat we over de grenzen moesten zoeken. Onder meer een Zweeds, een Amerikaans en een Japans bedrijf hebben interesse getoond.

Uiteindelijk is het bedrijf overgenomen door KSB, een grote, Duitse multinational met 12.000 werknemers. Wij hadden geen zeggenschap over wie onze toekomstige eigenaar zou zijn. De dga had een prijs in zijn hoofd. De partij die met dat bedrag op tafel kwam, was de gelukkige eigenaar.

Als controller moest ik in het overnameproces snel schakelen. In mum van tijd is er een due diligence gedaan. De eerste tien dagen kwam er dagelijks een consultant over de vloer. Daarnaast heb ik nog gesprekken gevoerd met de nieuwe eigenaar.’

Toen de kans steeds groter werd dat KSB de nieuwe eigenaar van Duijvelaar Pompen zou worden, kwam Jansen in een spagaat terecht. ‘Zowel naar de oude als nieuwe eigenaar toe had ik een gevoel van plichtsbesef en verbondenheid. Dat leverde een bepaald spanningsveld op. Ik heb geprobeerd om daar op een objectieve en vaktechnische manier mee om te gaan. Voor mijn gevoel ben ik daar in geslaagd.’

Na de verkoop werden er plotseling veel hogere eisen gesteld aan de financiële functie.  ‘Een simpele winst- en verliesrekening voldeed niet meer. Omzet analyses per branche, product en klant, uitgebreide balansanalyses en kostprijsberekeningen tot drie decimalen achter de komma…

Het nieuwe, Duitse moederbedrijf verwachtte dat wij hierover tot in het kleinste detail konden rapporteren. We zijn aardig op de proef gesteld wat betreft onze businesskennis. Die proef heb ik naar mijn idee goed doorstaan, want binnen 24 uur kon ik het hele pakket leveren. Vrijwel direct na de overname zijn we erin geslaagd om met maandelijkse rapportages te komen.’

Crisis
Volgens Jansen is de succesvolle overgang vooral het resultaat van anticiperen en vooruitdenken. ‘In de periode dat ik bij Duijvelaar Pompen in dienst kwam, wist ik al dat de rapportage-eisen onder de nieuwe eigenaar veel strenger zouden zijn. Daarom ben ik vrijwel meteen met de voorbereidingen begonnen, ondanks het feit dat de eigenaar weinig overtuigd was van de toegevoegde waarde.

Terugkijkend kan ik alleen maar zeggen dat al die voorbereidingen hun vruchten hebben afgeworpen.’ In de periode dat Duijvelaar Pompen zocht naar een geschikte koper, kwam het bedrijf uit Alphen aan den Rijn plotseling in een crisis terecht.

‘Het bedrijf was bezig met de implementatie van een ERP-systeem. Daarmee kwam de  financiele afdeling in zeer zwaar weer terecht.  Dubbele orders/facturen, negatieve voorraden…

Het overzicht was volledig weg. Acht maanden lang hebben we geen rapportagecijfers kunnen leveren. Alleen het factureren lukte nog. We hebben diep door het stof moeten kruipen om uit dat dal te klimmen. Het  interne vertrouwen in finance was in die periode volledig verdwenen. Dat was naar mijn mening onterecht.

Bij de implementatie van ERP is vooral gefocust op de technische processen. De financiële aspecten zijn buiten beschouwing gelaten. Het was voor ons allemaal een uiterst frustrerende periode. Er is zeer veel geld in consultants en software gestopt en dat heeft niets opgeleverd.’

Na een periode van crisisbestrijding kon Jansen vanaf mei 2000 eindelijk beginnen met bouwen aan de financiële functie. ‘Maandenlang hebben we niet gerapporteerd. Met ons zeskoppige finance team hebben we ervoor gezorgd dat er snel weer een maandrapportage kwam waar de directie wat aan had en dat er weer een fatsoenlijke balans werd geproduceerd. Als je de situatie waar we vandaan kwamen in ogenschouw neemt, dan wisten we alles zeer snel weer op de rails te krijgen.’

Na de verkoop van Duijvelaar Pompen was het financiële beleid inmiddels zo goed op orde dat Jansen zich ook kon gaan richten op meer strategische zaken. ‘Een doelstelling van KSB was om met dezelfde verkoopeenheid de productie te verdubbelen. Er moest nogal wat worden gedaan om dat te realiseren.

Renovatie, nieuwe machines, kortere levertijden, groei van personeel… Het totale investeringsprogramma kostte uiteindelijk 2,5 miljoen euro. Dan ben je financieel gezien even heel erg uit balans. Ook over de interne prijzen moest worden onderhandeld. We waren altijd heel rendabel en dat wilden we graag zo houden.

Ons moederbedrijf wilde daarentegen een zo laag mogelijk bedrag betalen voor onze producten. Welke effecten hebben prijsconcessies op de return on sale? Van mij wordt verwacht dat ik daar inzicht in verschaf.’

Vertrouwen
‘Als je kijkt waar finance vandaan komt, dan kan ik niet anders dan trots zijn op wat we hebben bereikt. Rapportages kloppen weer en worden op tijd geleverd. Maar belangrijker nog is het feit dat we uit ons isolement zijn gekropen. Collega’s weten ons weer te vinden. Kortom: het vertrouwen in finance is weer helemaal terug.’

Naam: Arno Jansen 
Leeftijd: 48 
Bedrijf: Duijvelaar Pompen
Functie: Controller
Opleiding:  SPD; AA; Register Controller
Loopbaan:  kostprijs calculator bij Campina Melkunie
Hoofd adminstraie Jungheinrich Nederland BV
Controller Duijvelaar Pompen BV 
Hobby’s: schaatsen en de wielrensport 

Aantal fte in financiële functie: 6 
Financiële systeem: Oracle Financials
Typering finance team: toegankelijk en adequaat 
Belangrijkste issue voor het team: betrouwbare info maar vooral snel en toekomstgericht