Betere governance wordt niet alleen gewaardeerd, maar leidt ook tot betere prestaties.

Lees ook: Weerbare waarde (1)

Ondernemingswaarde is gebaseerd op de waarde van de verwachte kasstromen die een onderneming weet te genereren met haar ‘asset base’. Overnemende partijen zien een flink hóger potentieel in die assets – dat kan zijn gelegen in kostenvoordelen, schaalvergroting, andere verdienmodellen, versnelling van innovaties, introductie op nieuwe markten, etc. Met andere woorden, zij verwachten blijvend hogere kasstromen te genereren dan de oorspronkelijke ‘eigenaar’. Indien dat niet het geval zou zijn, dan zou een de-listing zinloos zijn. Immers, wie biedt er op Apple, Intel, Google, ASML, ed. – niemand. Zij zijn zelf in staat het maximale uit hun geïnvesteerd vermogen te halen.

Maar ook klanten, vakbonden en medewerkers zijn zelden erg gelukkig met de performance van een onderneming. Er gaat van alles chronisch mis met de klanten- en medewerkertevredenheid, met de beloning voor (fysiek) kapitaal en met het innovatievermogen. Dit zou op zichzelf al voldoende veranderingsurgentie moeten genereren. Quod non. Daarmee kan ook de meervoudige waardecreatie niet uit de verf komen, de basis is immers niet op orde. Dat is niet-weerbare waarde. En een open deur voor ‘jagers’…

De aandacht in de vergaderingen van toezichthouders gaat vaak meer naar het verleden uit dan naar de toekomst. Dat moet anders. De belangrijkste redenen zijn simpel te duiden:
- Het gaat immers om toekomstige kasstromen en die moeten vooral komen uit innovatie en vernieuwing;
- De Corporate Governance Code verlangt dat er gestreefd wordt naar lange termijn waardecreatie;
- De uitdagingen inzake de Sustainable Development Goals, energietransitie en klimaatverandering zijn groot en bieden ook volop kansen al was het maar omdat de ‘oude assets’ vaak moeten worden afgeschreven, zie Shell;
- De maatschappij verwacht een actieve bijdrage van ondernemingen om hun license to operate te realiseren en behouden.

Toezichthouders moeten dus hun attitude veranderen; van beheerskramp naar risicovreugde. Daarmee kunnen ze hun bedrijven een grote dienst bewijzen, door de core business energiek en met grote regelmaat te ijken en te herijken, en het bedrijf en zijn onderscheidende (immateriële) assets op spanning te houden. Op deze manier bevorderen ze innovatie en dat iedereen op scherp staat en zijn optimale bijdrage aan het bedrijfsresultaat levert, zodat de vergadering van de toezichthouders weer om de juiste redenen een spannende, liefst inspirerende aangelegenheid is. Dat maakt waarde weerbaar.
Dit betekent dat vooral invulling moet worden gegeven aan een paar zaken:

a. Wat is lange termijn? In mijn beleving gaat dat over ‘7’ generaties (geleend van de Indianen, lees: middellange termijn) en niet over het volgende kwartaal of jaar;
b. Wat is dan de waarde waarover we spreken? Dat gaat als eerste over de kasstroom als fundament omdat het kapitaal een zekere rendement vraagt. Maar, het gaat ook over andere waardes zoals de impact die het handelen heeft op alle stakeholders (zelfs diegenen die nog niet geboren zijn) en het milieu;
c. Een heldere visie van bestuur en een toezicht dat voortdurend uitnodigt tot stretch en de lange termijn voor ogen houdt daar waar bestuur zich vaak richt op de korte termijn realisatie van de strategie.

De governance doet er dus toe en we weten uit onderzoek dat betere governance niet alleen gewaardeerd wordt maar ook tot betere prestaties leidt. Toezichthouders moeten dus geen remmers (en vaak risico-avers) zijn die op de winkel passen, nee, ze moeten het gaspedaal bedienen, een ‘board of inspiration’ zijn voor het bestuur. Dat vergt ook competenties die daarmee in overeenstemming zijn.

(Wordt vervolgd)

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en auteur van het boek Vensters op waarde.