Crises geheel voorkomen lijkt niet echt mogelijk – maar crises in effect beperken is een boeiende opgave.

Rogoff en Reinhart laten in hun prachtige This Time is Different: Eight Centuries of Financial Folly (2009) zien dat we weinig kunnen doen aan het ontstaan van crises; ze horen bij een systeem waarin kredietverlening en geldschepping een centrale rol spelen. Maar ze zo lijdzaam ondergaan als de laatste decennia is niet écht nodig. Immers, we kunnen ons gedrag aanpassen, én we kunnen de financiële spelers en bestuurders die ons geld investeren veel kritischer volgen. We moeten er nadrukkelijker op inzetten dat het sociaaleconomisch systeem en de belangrijkste spelers daarin weerbaarder worden. Met het oog op welvaart én welzijn van toekomstige generaties. En op dat zij zich materieel én immaterieel kunnen ontplooien. Dat vraagt om andere governance.

Het blijft een wonderlijk verschijnsel: de wereld verandert in een moordend tempo, maar de corporate governance (mensen, processen en structuur) blijft hetzelfde, meestal gebaseerd op wetten die soms 100 jaar oud zijn. De systemen zijn vaak hardnekkig en lastig te veranderen, dat vraagt dus vaak andere perspectieven en mensen. Steeds duidelijker wordt dat effectieve toezichthouders de performance-instelling van een topsporter en de blik van een roofvogel hebben.

Het toezicht in zowel de private als de (semi)publieke sector is de afgelopen jaren herhaaldelijk door hun falen negatief in het nieuws gekomen. Er wordt kennelijk meer van hen gevraagd dan zij in huis hebben. Idealiter zou deze situatie moeten aanzetten tot kritische zelfreflectie en een enorme impuls om alsnog de eigen verantwoordelijkheid op te pakken. Bij die oprechte zelfreflectie helpen de volgende vragen:
• Wat hebben we als raad van bestuur of als toezichthouder over het hoofd gezien?
• Waarom is ons bedrijf op de beurs ondergewaardeerd?
• Waarom is er onvoldoende waarde gegenereerd voor de aandeelhouders?
• Hoe staat het met de energiehuishouding (bedrijfscultuur) van onze organisatie?
• Waarom zijn de overige stakeholders meestal ook niet overdadig enthousiast?
• Wat is er gebeurd, op individueel niveau en in onze groepscultuur, dat we onze alertheid verloren zijn en ons in dromenland begeven?
• Hoeveel besteden wij aan innovatie en hoe succesvol is dat eigenlijk?
• En de meest indringende en persoonlijke vraag: ben ik wel de juiste persoon om het bedrijf alsnog fit for the fight te maken? En vooral, wanneer het uit de hand is gelopen: wat moet mijn omgeving doen geloven dat ik daar ook nu nog de juiste persoon voor ben?

Ambitieuzer, beter geïnformeerd en meer bij de pinken, het liefst vóór dat kapitaalkrachtige barbaren dit noodzakelijk maken en paniek de reorganisatiedrijfveer wordt. Want dat beperkt de handelingsvrijheid van het bestuur en kost meestal onnoemelijk veel geld en menselijk leed. Daarom daagt een effectieve toezichthouder de status quo constant uit door onredelijk, onrealistisch en soms zelfs onuitstaanbaar te zijn – een houding die zeker hoort te gelden ten aanzien van middelmatige prestaties, gebrekkig ondernemerschap en onvoldoende competente en scherpe bestuurders. Vergroot de weerbaarheid, dat is de opgave.

Wie geen zin heeft in dergelijke confrontaties met barbaren aan de poort – of ‘barbaren van binnenuit’, moet zich niet op de beurs begeven. Daar wordt immers vooral gekeken naar de waarde van het aandeel en het groeipotentieel van de onderneming – en de benutting van dit potentieel. Ontplooiing van talent en middelen is de sleutel. Daar wordt het bestuur terecht op aangesproken en beoordeeld; een goede rentmeester zorgt er nu eenmaal inherent voor dat álle assets meer dan voldoende (duurzaam) renderen – en weerbaar zijn. Zo’n rentmeester kan het niet uitstaan als bestuurders dit kunstje slecht beheersen. Dit laatste is nu het geval in veel Nederlandse ondernemingen. Toezicht, grijp in!

(wordt vervolgd)

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en auteur van het boek Vensters op waarde.