Boter op het hoofd kunnen ze bij Unilever niet meer hebben – de divisie ‘spreads’ is al verpatst aan KKR.

Godfried Bomans zei ooit: ‘Humor is overwonnen droefheid’. Bij Unilever valt er al flinke tijd weinig te lachen – en kijkend naar de beurswaarde reageert forse droefheid. Dat lijkt voorlopig nog niet overwonnen.

Begin 2022 wilde Unilever met de grootste overname uit haar geschiedenis de criticasters het zwijgen opleggen – het deed een (mislukte) poging om voor 60 miljard euro de consumentendivisie van GlaxoSmithKline (GSK) over te nemen. Unilever topman Jope ontvouwde in een strategie update dat het bedrijf zwaarder gaat inzetten op gezondheid, beauty en persoonlijke verzorging. Daarin past die overname van het GSK-onderdeel achter Aquafresh-tandpasta en Advil-pijnstillers. Dachten ze bij Unilever.

Daar dachten analisten en beleggers anders over… Unilever verloor in twee dagen zowat 10 tot 15 procent van haar beurswaarde.

Waar ligt de oplossing?
Er worden drie mogelijke uitwegen gezien. Opsplitsen van het bedrijf – vooral de voedingstak (Nutrition en Ice Cream) is onderwerp van speculatie; mogelijkheden: alle voedingsmerken in één keer verkopen, alleen de trage groeiers van de hand doen, of de divisie een eigen beursnotering geven. Daarnaast: inkoop van eigen aandelen – tot wel 9 procent, ca. 10 miljard euro - , wat de pijn voor beleggers zou verzachten – voor de korte termijn slechts; dat geld kan beter worden benut. Dus: herstructureren om geld uit te kunnen keren.

Een derde mogelijkheid: eindelijk eens een boost geven aan de merken- en producten portfolio. Die is nogal sleets geworden. Met trage groei. Analisten: ‘In de visie van het bedrijf ontbreekt het doel om relevant te blijven voor consumenten’. Bwam, die zit. Zo zou Unilever flink wat kleine of middelgrote overnames kunnen doen om het portfolio te verbeteren.

Maar het toverwoord lijkt hier toch meer en eerder: innovatie (toch niet een geheel nieuwe bedrijfsactiviteit). Het gaat niet zozeer om productinnovatie sec als wel het flink opschudden van het portfolio en de propositie (waarom de consument jouw producten moet kopen…), het continu vernieuwen daarvan in nauwe verbinding met de eindgebruikers. Maar dit is een complex proces binnen dit soort grote bedrijven door de vele bedrijfsdisciplines en organisatieonderdelen. Een toename van complexiteit betekent een toename van risico’s. Dus betekent innovatiemanagement het goed managen van risico’s en het ‘springlevend’ houden van de notie voorop te moeten lopen in de markt. Veel grote bedrijven kunnen dit niet en zijn op z’n best ‘fast followers’ die of iets snel kunnen imiteren of vlot opkopen. Maar zelfs daarin is bijvoorbeeld Nestlé beter dan Unilever.

Veel snelgroeiende bedrijven die succesvol kunnen innoveren zijn goed in het managen van innovaties en dus ook risicomanagement. Het gaat dan juist niet om het beperken van de risico’s maar juist om net op het randje te manoeuvreren van te veel risico’s nemen. Dit heet ook wel ONDERNEMEN.

IBM is een voorbeeld van een bedrijf dat zich de laatste jaren verdienstelijk manifesteert als innoverend bedrijf op de markt.

Unilever moet dus in veel productcategorieën zichzelf als het ware opnieuw uitvinden. Een uitdagende opgave. Die veel dieper raakt dan cosmetische ingrepen. Eind januari 2022 maakte Unilever bekend 1500 managementfuncties te schrappen om de organisatie te vereenvoudigen. Cosmetisch? De dag erna leerde dat de koers van Unilever nauwelijks reageerde op de reorganisatieplannen. Dat gebeurt ook zelden – en meestal niet houdbaar positief. Immers, reorganiseren kost tijd (meestal meer dan gedacht), kost geld (altijd meer dan gedacht) en bestuursaandacht (wat afleidt van wezenlijke prioriteiten – en het is een excuus waarom die prioriteiten uiteindelijk niet van de grond komen…). Daarbij is altijd de belangrijke vraag: wie heeft deze 1500 managementbanen eigenlijk laten ontstaan en bestaan…?!

De enige oplossing die wij zien is het investeren in een meer wendbare organisatie die ontwikkelingen in de markt snel signaleert en vertaalt naar haar (productmarketing-)strategie. Een attitude die de organisatie aanzet tot continue innovatie en het nemen van risico’s. Een begrip dat je steeds vaker hoort is de ambidextere organisatie. Organisaties die én kunnen optimaliseren (efficiënte bedrijfsvoering) én tegelijkertijd kunnen innoveren (nieuwe producten snel op de markt brengen). Deze twee op het eerste gezicht tegengesteld lijkende processen moeten als het ware naast elkaar, aanvullend, kunnen bestaan en worden gemanaged. Exploratie en exploitatie. Maar dat vraagt een nieuwe visie op de samenstelling van de organisatie. Meer divers, flexibeler en in slecht Nederlands meer ‘agile’. Misschien kunnen daar die 1500 vrijvallende managementbanen voor worden gebruikt.

Boter op het hoofd kunnen ze bij Unilever niet (meer) hebben – die divisie (‘spreads’) is al verpatst aan KKR. Eerder door ex-CEO Paul Polman nog getypeerd als ‘barbaren en sprinkhanen’. Daarbij – hij moest niets hebben van ‘financial engineering’… en ging over tot het uitkeren van excess dividend aan de aandeelhouders, én het inkopen van eigen aandelen… Het doet sterk denken aan wat Joan Didion ooit zei over de Amerikaanse vicepresident Dick Cheney: ‘Here was a man with considerable practice in the reversal of his own errors’…

Unilever zit als het ware in dezelfde – dus structurele – problemen en benarde situatie als veertien jaar geleden. Ook in 2007 (en daarna) bleven de koers (waarde) en de groei van het bedrijf achter op de concurrenten. Dat vraagt niet om herstructureren ‘aan de buitenkant’ (portfolio, corporate finance, managementfuncties, e.d.), maar herstructureren diep van binnen: onder de motorkap waar het vermogen schuilt om gas te kunnen geven voor groei.

De focus binnen Unilever op het op peil houden van de marges staat groei in de weg – het gaat ten kosten van investeren in innovaties. En in uitgaven voor onderzoek, marketing en het opkweken van kleine merken met potentie. Het bestuur presteert het best bij het maximaal uitvergroten van deze minimale verdiensten – als het niet zo droevig was, zou je er bijna om kunnen lachen.

Door Leo van de Voort (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Exit Fantoomtrots) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en co-auteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’ ).