Purpose: geen woorden, maar daden!

Gebrek aan innovatie leidt tot stilstand. Waar zijn voorstellingsvermogen, moed, en realisatiekracht?

Een serie blogs over strategisch waardemanagement.

Organisaties zouden veel beter functioneren als hun planmatige aanpak ook actief rekening houdt met onzekerheid en de vaak sterk veranderende omstandigheden. Als de businesscontext aanzienlijk verandert, zal het eigen productenpakket navenant moeten veranderen.

De meeste besturen laten nooit een kans liggen om een kans te laten liggen. Deze kwalificatie gaat bepaald niet op voor bijvoorbeeld Microsoft en DSM.

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en en co-auteur van het boek Risicovreugde.

Hoofd in de wolken

IBM splitst zichzelf, meer dan 100 jaar na zijn oprichting. De activiteiten waarmee IBM infrastructuur beheert, komen in een nieuwe entiteit; deze diensten in IT infrastructuur maken met circa 19 miljard dollar een kwart van de totale IBM omzet uit. Daarbij verhuizen zo'n 90.000 medewerkers naar de 'NewCo'. Zelf gaat IBM zich volledig richten op de cloud.

Vanuit een underdog positie - ver achter bijvoorbeeld Amazon en Microsoft - werkte IBM zich met de overname in 2018 van Red Hat, voor 34 miljard dollar, op tot betekenisvolle opensource provider, actief in cloudsoftware. Met een groei van 30 procent over het eerste halfjaar 2020 zit daar de toekomst. En de waarde.

Ondergronds beginnen, bovengronds excelleren

DSM vond zichzelf meerdere malen opnieuw uit. Begonnen onder de grond als Staatsmijnbedrijf is men nu heel succesvol boven de grond. De onderneming stapte weloverwogen als middelgrote speler uit de bulkchemie, deed beslissende aankopen in de fijnchemie en ontwikkelde zich tot een buitengewoon actief en succesvol hightech life sciences-bedrijf. En dat met weinig tot geen gedoe, met oog voor duurzaam ondernemen en de belangen van alle stakeholders.

De activiteiten van DSM zijn sterk gespreid naar werelddelen en naar product-marktcombinaties. Het bedrijf verkoopt zijn kunststoffen en harsen onder meer aan de auto-industrie. De voedingsingrediënten, waaronder enzymen en smaakstoffen, worden verwerkt in voeding voor mens en dier. DSMs succes op de langere termijn is mede te danken aan een verschuiving van het productenaanbod naar speciale producten met een hogere winstmarge.

In dit licht maakte DSM begin oktober bekend dat het de activiteiten op het gebied van harsen voor coatings en functionele materialen verkoopt, voor 1,4 miljard euro. De hele materialentak verloor in het tweede kwartaal 2020 zo'n 25 procent aan omzet. Een goede timing van de verkoop, en een mooie prijs. Daarnaast een betekenisvolle stap in de verdere omvorming van DSM naar een onderneming die zich richt op 'voeding, gezondheid en duurzaam leven'. Het illustreert glashelder de strategische keuze. Maar ook de financiële discipline. Immers, na recente aankopen (Glycom en Erber) stond de A-rating van Moody's onder druk. Kijkend naar de historische schuldenratio's van DSM keert het bedrijf nu bijna terug naar de waarden van afgelopen jaren. Een nieuw ritje op het acquisitiefront lijkt daarmee voor de hand te liggen.

Vanuit waardeperspectief: na bekendmaking steeg de koers van DSM met 4 procent, en met een notering tegen 141 euro bevindt de beurskoers zich op recordhoogte, met een stijging van circa 20 procent dit jaar.

De drie pijlers van echte transities

Voor echte transities zijn drie pijlers van belang:

  1. voorstellingsvermogen,
  2. moed en
  3. realisatiekracht.

Daarnaast is een inspirerend en verbindend verhaal noodzakelijk, met positieve energie. Ik heb het gevoel dat beleidsmakers en leidinggevenden rond die drie pijlers vandaag de dag te kort schieten. Ze blijven steken in kostenreducties, holle statements over purpose, en financiële engineering, zoals de inkoop van eigen aandelen. Er is echt een gebrek aan innovatie en dat leidt tot stilstand.

Alle blogs van Leo van de Voort voor u op een rij gezet.

(foto: Chris Yang, Unsplash)