De CFO vertelt: hoe leid je verandering?

Door Bouko de Groot

Deze keer geen thema voor de bijeenkomst van het Controllers Netwerk. Op 24 oktober mochten leden in Utrecht een nestor van het vak uithoren: Frank Eggink. Hij was tot voor kort lid van de Raad van Bestuur van Damen Shipyards. Daarvoor was hij CFO bij DeepOcean en daar weer voor bekleedde hij verschillende leiderschapsposities bij Shell in Den Haag, Londen, Miami, Houston en Montevideo. Meer dan 30 jaar ervaring om te ondervragen: dat was niet aan dovemansoren gezegd.

Are you in control?

Dat was de licht provocerende vraag waarmee Eggink de sessie opende. Control gaat voor Eggink om de realisering van je strategische doelstellingen. Zijn deelnemers actief bezig met de vraag wat de sneller veranderende bedrijfsomgeving door onder andere technologische ontwikkelingen voor impact heeft op bedrijfsrisico's? En wat als afgeleide hiervan de eventueel noodzakelijke aanpassingen in hun beheersingsinstrumentarium zijn? “Strategische doelstellingen zijn in veel bedrijfstakken minder deterministisch aan het worden, door digitalisering en ingrijpend veranderende spelregels door het duurzaamheidsstreven,” helpt hij ons uit de droom.

Hoe bewerkstellig je in die context dat je in control bent? Hij voorziet dat deze ontwikkelingen nieuwe en uitdagende eisen stellen aan het vakgebied. Hoe kan je nog claimen in control te zijn in die bedrijfstakken die door digitalisering dreigen te worden gedesintermedieerd? Als voorbeeld noemt hij de high street retailers die in rap tempo verdwijnen, maar ook al die bedrijven, die hun brood verdienen door  in te spelen op markt inefficiënties, staan onder grote druk, om over financiële service verleners maar te zwijgen:   vele winkelketens, bemiddelaars van banen, traders en advocaten. De meeste control is nog gebaseerd op wat er vroeger fout ging, dat is niet langer “fit for purpose.” Control van nu moet kijken naar wat de veranderende buitenwacht betekent voor het risicomanagement van de eigen organisatie naar de toekomst toe, “want dat is eigenlijk control,” zegt hij. Een goede controller houdt continue diens control framework bij, “als een bonsaiboompje: je moet blijven snoeien, anders krijg je kale takken of wildgroei.” In dat framework hoort ook aandacht voor veranderende regelgeving, verzekeringen, belastingen en fusies en overnames.

Voor de group controller is er ook een nadrukkelijke taak om door  tijdige, toekomstgerichte management informatie en ad hoc analyses die zaken te identificeren, waar de Raad van Bestuur op zou moeten focussen. “Op die manier draagt je positief bij aan het bepalen van de juiste conversatie over de juiste onderwerpen met voldoende anticipatie in de boardroom. Dat is dus niet gedateerde informatie en data waar geen besluitvorming uitkomt,” adviseert Eggink.

Een meer toekomstgerichte focus is ook gewenst door de continue en soms ingrijpende veranderingsagenda, die vandaag de dag een standaard onderdeel is van de bedrijfsvoering. Er zijn maar weinig ondernemingen die zich niet actief bezig houden met de purpose vraag: hoe blijf je op de lange termijn als onderneming nog relevant. “Purpose is de optelsom van wat alle werknemers en andere betrokkenen intrinsiek voldoening geeft. Een fundamentele verschuiving van perspectief.” Zo raakt de controller nauw betrokken bij verandermanagement in de organisatie: indien niet goed gemanaged, is dat een serieuze bron van onrust, controlincidenten en profit leakage.

Hoe leid je verandering?

Eggink vindt het daarom belangrijk dat controllers zich goed bekwamen in human skills, verandermanagement, de risico’s die daaraan kunnen kleven en het benodigde beheersingsinstrumentarium om gecontroleerd die verandering door te voeren. Hoe ondersteun je als controller bijvoorbeeld een nieuwe realiteit, waarbij een serie kleinere gecontroleerde experimenten worden gestart? Hoe ga je om met optietheorie en het plaatsen van kleine 'bets' in een serie van investeringsmogelijkheden, omdat je niet weet welke de winnende propositie inhoudt?

Eggink's ervaring heeft hem geleerd, dat in een toenemend aantal van de gevallen een dienstbare leiderschapsstijl wenselijk is voor de organisatie. De ontwikkelingen lenen zich in mindere mate voor een meer traditioneel centraal geleide organisatie. Hoe ga je daarmee om als controller? Wat betekent dat voor je vakgebied en de wijze waarop je als controller waarde toevoegt aan het bedrijf?

Hij heeft ervaren dat het houden van enige afstand als outside-insider of inside-outsider goed werkt als remedie tegen teveel navelstaren. “Het stelt je in staat nadrukkelijker in contact te blijven met de megatrends, die o zo belangrijke veranderingen die van grote invloed kunnen zijn op je waardepropositie, business model en het hele delivery systeem wat erachter zit, inclusief de wijze waarop je je verhoudt tot toeleveranciers, financiers en andere key stakeholders. Ook is het behulpzaam op mesoniveau met het identificeren van 'smart interventions' als iets niet loopt zoals gewenst. Vanuit een positie van overzicht van de betrokken spelers en hoe ze 'in de wedstrijd' zitten, zijn de context en het beoogde resultaat over het algemeen makkelijker te identificeren, dan wanneer je tot aan je knieën in het drijfzand van de details zit”.”

Door je nadrukkelijk en respectvol te verplaatsen in de positie van diegenen die een grote weerstand tegen de nodige verandering hebben, ontstaat begrip, vertrouwen en uiteindelijk het begin van veranderingsbereidheid. Eggink hanteert twee hoofdregels om verandering in goede banen te leiden:

Regel 1: Maak het lijdend voorwerp een onderdeel van het veranderingsproces.
“Met name een verandering die wordt aangedaan, accepteert men niet snel.” Juist door die mensen nauw te betrekken bij de verandering, verloopt het proces soepeler.

Regel 2: Iedereen – als individu, als team en als organisatie – beweegt in een eigen tempo.
Begrijp waar eenieder is in het proces, zodat je daar je beleid op af kan stemmen. Je kunt niet sneller veranderen dan men toelaat. “Gun ze – indien mogelijk – de tijd om de reis te maken”. Dat is dienstbaar aan een duurzame verandering.

Beide regels werken op elk niveau. Hoe pak je bijvoorbeeld een probleemsituatie aan die uit een rapport naar voren is gekomen? “Begin dan met een 'Help me even.' Als zo samen het plaatje compleet is gemaakt, vraag je 'Wat vind jij daarvan?' Die dialoog, dat antwoord leidt tot het dan logische 'Wat moeten we daaraan doen?”, adviseert Eggink. Drie eenvoudige vragen, die sneller tot een breed gedragen resultaat leiden, dan direct het probleem te schetsen en te stellen wat er anders moet.

Eindejaarsdiner

Martise Leemhuis, Community Manager Controllers Netwerk, modereerde het gesprek. Zij had de aanwezigen ruim van te voren verzocht een paar vragen op te stellen, zodat Eggink zich optimaal kon voorbereiden. Wat vindt hij bijvoorbeeld van leverancierskrediet? “Is dat wel de juiste startvraag,” is zijn reactie. “Je kan trachten nadrukkelijker te leunen op financiering van leveranciers, maar als dat dunne clubs zijn die een aantal probleemprojecten in portefeuille hebben, en/of als ze een slechtere rating hebben bij de banken dan jij – en dus hogere financieringskosten – dan is dat misschien niet de meest verstandige aanpak. Als er dan wat fout gaat, zullen zij eerder omvallen. En dan heb jij mogelijk een groter probleem, dan je trachtte op te lossen,” waarschuwt hij tegen deze trend.

Toen de officiële tijd erop zat, ging niemand naar huis: de dialoog werd onverminderd voortgezet in restaurant Dengh, ondersteund door meerdere heerlijke gangen. Bent u er volgende keer bij? Dat is de laatste bijeenkomst van 2019: het eindejaarsdiner met top CFO's. Elke peer groep heeft zijn eigen Round Table bijeenkomst met een top CFO. Mail Martise Leemhuis voor meer informatie.

Controllers Netwerk aan tafel:

• Controllers in hetzelfde schuitje
• Data-driven inzicht, maar hoe?
• De CFO vertelt: wat is control?
• Work hard? Then play hard!