Bedrijven hebben de afgelopen jaren met wisselend succes geïnvesteerd in enterprise resource planning (ERP). Daarbij richtte men zich voornamelijk op de afzonderlijke functionele modules. Jammer, want slechts weinig organisaties zijn op dit moment in staat om gebruik te maken van de integratiemogelijkheden van ERP-pakketten. Hiermee kan namelijk het geïnvesteerde geld (terug)verdiend worden.

"ERP-systemen schijnen dromen uit te laten komen. Deze commerciële softwarepakketten beloven een naadloze integratie van alle informatie die door het bedrijf stroomt; financiële en accounting informatie, personeelsinformatie, bedrijfsprocessen informatie, klanteninformatie." Zo opent Thomas Davenport in 1998 zijn artikel in de Harvard Business Review. De afgelopen jaren hebben vele bedrijven de stap genomen om een ERP-pakket te implementeren. Helaas. Diverse publicaties maken duidelijk dat ERP de belofte tot dusverre niet heeft kunnen inlossen. Twee belangrijke redenen voor het 'falen' van ERP zijn: geen goede aansluiting van de bedrijfsprocessen en niet kunnen voldoen aan de informatiebehoefte van het management. Het optimaliseren, dus de vraag hoe de meeste voordelen uit een ERP-pakket te halen zijn, komt in essentie neer op het realiseren van de integratiemogelijkheden die ERP biedt. Dit kan op twee manieren: horizontaal en verticaal. Met horizontale informatie-integratie wordt het gebruik van informatie in de bedrijfsprocessen bedoeld. Een voorbeeld hiervan levert spelfabrikant Jumbo, die zijn verkoopinformatie beschikbaar stelt voor marketinganalyses. Inzicht Verticale informatie-integratie betreft de opbouw van managementinformatie (trends) uit operationele informatie (transacties). In de praktijk bij bijvoorbeeld energiebedrijf Remu (tegenwoordig onderdeel van Eneco), is gebleken dat Activity Based Costing (ABC) een belangrijk hulpmiddel kan zijn om bovenstaande doelstellingen te realiseren. Waarbij ABC niet mogelijk was zonder het gebruik van de informatie uit het ERP-pakket. Remu heeft ABC geïmplementeerd om te komen tot een accurate en transparante kostenbepaling van de uiteindelijke producten die aan de klant worden geleverd. "De kosten per eenheid zullen onder het juk van de toezichthouder 'Dienst uitvoering en toezicht Energie' (DTe) omlaag moeten. Het is daarom van cruciaal belang om een goed inzicht te hebben in de opbouw van de kostprijzen en de achterliggende kosten-drivers", zegt Alex Cuperus, manager Finance van Remu. Met behulp van de ABC-methode, die dus zonder de implementatie van een goed werkend ERP-systeem onmogelijk was geweest, is er een oorzakelijk verband gelegd tussen activiteiten en kosten. Dit heeft inzicht opgeleverd in directe kosten (materialen en dergelijke), indirecte kosten (bijvoorbeeld ontwerp), vaste kosten en variabele kosten. Deze kostenmodellen hebben bovendien een raamwerk opgeleverd voor het ERP-systeem van de energieleverancier, wat de implementatie sterk heeft vereenvoudigd. Ook kan Remu nu een oorzakelijk verband leggen tussen de zakelijke prognoses en de implicaties daarvan voor de infrastructuur (het energienet). ABC stelt eisen aan het gebruik van ERP-modules. Bovendien combineert ABC de informatie uit de verschillende modules tot cost management informatie, die weer belangrijk is voor de CFO. Want: • Cost-objecten identificeren belangrijke bronnen van winstgevendheid en vormen de basis voor targets en verrekening. Dit bepaalt de dimensies waarover gerapporteerd moet kunnen worden en uit welke 'waarden' deze dimensies zijn opgebouwd. Deze informatie is doorgaans in de commerciële modules opgeslagen. Voorbeelden van cost-objecten zijn: markten, producten, klanten. De targets voor de cost-objecten worden gebudgetteerd in de financiële module. • Activity drivers zijn de veroorzakers van de kosten; de logistieke modules dienen als bron voor de registratie en administratie van deze productiegegevens. Het aantal geleverde producten en het aantal orders zijn hier voorbeelden van. Het definiëren van deze drivers is het moeilijkste onderdeel van een ABC-traject. • Activiteiten en procesketens; de procesketens stellen verschillende eisen aan de functionaliteit. De dynamiek van de processen bepaalt de keuze van de te gebruiken modules. De afweging voor het gebruik van bepaalde modules kan alleen in de context van de rapportage dimensies (zie ook cost-objecten) plaatsvinden. De rapportagedimensies bepalen de manier waarop de modules met elkaar samen moeten werken. Kan de winstgevendheid van producten worden gerapporteerd wanneer opbrengsten in de commerciële module worden geboekt en de kosten zowel in de logistieke als in de financiële module? • Resource consumptie door de activiteiten; welk type activiteiten vindt plaats op de kostenplaatsen en welk type resources moeten aan de kostenplaatsen worden gekoppeld. Is de som van de resources en activiteiten in overeenstemming met het budget van deze afdeling? Dit is voornamelijk financiële informatie. De juiste selectie van modules en de integratie van management- en operationele informatie maken een ERP-systeem tot hét instrument om op een transparante manier betrouwbare informatie op te diepen en bedrijfsprocessen te besturen. Maar levert dit wat op? Standaardisatie Hierboven stond verticale integratie centraal. De directe inzet van een ERP-systeem ligt echter in de standaardisatie van de bedrijfsprocessen en het delen van informatie in het proces. Dit laatste heeft bij de Technische Unie en het Centraal Boekhuis tot een verhoogde bedrijfsprocesperformance geleid. Horizontale integratie moet uiteindelijk leiden tot een verhoging van de economische prestaties. De economic profit-methode meet deze waardecreatie. Waardecreatie wordt dan gedefinieerd als gerealiseerde vrije kasstroom, minus de vermogenskosten. In geval van optimalisatie van het leveringsproces bij een uitgever van weekbladen, heeft een verbeterde inzet van het ERP-systeem een besparing van 75 procent op de uitvoering opgeleverd. Hierna volgt een uitleg hoe dit resultaat is behaald en waar de financiële impact heeft plaatsgevonden. Het proces verloopt als volgt: de klant bestelt artikelen bij de klantenservice, inkoop bestelt de artikelen bij de leverancier, die vervolgens direct (op zijn eigen wijze) aan de klant levert. De klant betaalt de artikelen vooraf en de leverancier wordt na de aflevering betaald. In deze 'case' spelen de volgende vraagstukken; • Hoe kun je een tijdrovende activiteit als bestellen versnellen? • Hoe kun je de communicatie met de leveranciers verbeteren? • Hoe weet je of je een financieel resultaat haalt met dit proces? • Wat kun je de klanten aan levertijd beloven wanneer elke leverancier op zijn eigen manier de distributie verzorgt? Het geïmplementeerde ERP-systeem heeft de volgende verbeteringen mogelijk gemaakt. • Een betere informatievoorziening aan de klant, waardoor beter volgens afspraak geleverd kan worden; de klantenservice heeft inzicht in de verwachte levertijden van de leverancier gekregen plus integratie van klant- en logistieke informatie. • Een versnelde uitlevering van artikelen door het automatiseren van het bestellen. Een klantorder leidt tot een aanvraag tot bestelling, de bestelling wordt goedgekeurd en automatisch doorgeleid naar de leverancier. • Een betere interne en externe afstemming door de introductie van een uniforme werkwijze en het gebruik van een gezamenlijke informatiebron; de klantorder, de bestelling en de daadwerkelijke aflevering van de artikelen zijn alle in de database terug te vinden. • Een transparant bedrijfsproces verschaft beter inzicht in het aantal orders en de ordergrootte (inkomsten), en de daaraan gekoppelde bestellingen (verplichtingen) en betalingen (de uitgaven). Het optimaliseringtraject via ERP heeft de volgende financiële impact. Meer inkomsten door: • Daling van het aantal annuleringen van de klantorders door verbeterde doorlooptijd. • Stijging van het aantal herhalingsaankopen (door verhoogde leverbetrouwbaarheid en verhoogde servicegraad). Minder uitgaven door: • Minder directe (salaris) uitgaven en indirecte uitgaven (print- en verzendkosten) door efficiëntere werkwijze en "voor"-informatieverstrekking. • Verbeterde omzet/debiteurenpositie door minder (verkoop) creditnota's. • Verbeterde crediteurenpositie door een gecombineerd effect van: - meer inkoopcreditnota's - sneller betalen aan leveranciers. Integratie Verticale en horizontale integratie is de basis voor optimalisering van ERP-pakketten. Maar is het ook een toekomstvaste oplossing? Jawel, als je kijkt naar de volgende trends die hierop van invloed zijn. • De netwerkorganisatie leeft steeds meer. Sinds de jaren negentig staat de netwerkorganisatie in de aandacht, de organisatie als eigenaar van de klant en als spil in het web van verschillende toeleveranciers, distributeurs en concurrenten. Lineaire relaties worden laterale relaties en de keten wordt verlengd (de zogeheten 'extended enterprise'). • Informatie wordt steeds meer gezien als een (neven)product (bijvoorbeeld beursinformatie of tracking- en tracing-informatie in de logistiek). • Bedrijven focussen zich meer en meer op een regisseursrol in de keten, waarbij de operationele uitvoering (bijvoorbeeld het aanleggen van infrastructuur of het produceren van goederen) wordt uitbesteed. • De combinatie van bovenstaande punten verhoogt de complexiteit van bedrijfsprocessen en leidt tot de opkomst van integraal bedrijfsprocesmanagement - integraal in de zin van financieel, logistiek en informationeel. Integraal bedrijfsprocesmanagement vraagt misschien nog wel meer dan vroeger om ERP. Een nuance hierbij is dat er een verschuiving plaats vindt van integratie van operationele informatie naar integratie van besturingsinformatie. Maar als ERP-optimaliseringtrajecten zich hier op richten, levert dit cash op. Door Norbert Vincent