Spiegeltje, spiegeltje aan de wand: wie is de beste CFO van het land?

Dat de CFO een belangrijke functie heeft in een organisatie staat buiten kijf. De zorg en verantwoordelijkheid om een organisatie langdurig financieel gezond te houden ligt op zijn of haar schouders. In meerdere opzichten is de CFO de stabiele factor in een managementteam. CEO’s en sales- en marketingmanagers worden vaak binnengehaald met de opdracht om te vernieuwen en op korte termijn resultaat te behalen. Wanneer de strategie of het beleid niet (meer) aan de eisen en wensen voldoet, is het de beurt aan de volgende. Een periode van drie tot vier jaar wordt voor een CEO over het algemeen gezien als de normale lengte voor een carrièrestap. En dat geldt ook voor functies op het gebied van bijvoorbeeld marketing en verkoop.

In al deze turbulentie is de CFO de constante factor. Wellicht is het inherent aan het gericht zijn op continuïteit dat CFO’s hun functie vaak langere tijd vervullen. Nog een kenmerk is dat de CFO relatief weinig op de voorgrond treedt, maar intern wel vaak een tegenhanger is: een kritische factor in het managementteam die veel belang hecht aan feiten en vakkennis en zich niet snel laat leiden door emoties en kortetermijnbelangen. Om een goede tegenhanger te kunnen zijn is een kritische en analytische instelling nodig.

Doorzettingsvermogen en overtuigingskracht zijn bovendien belangrijk om voldoende aandacht te krijgen en te houden voor de ingenomen standpunten. Een CFO is niet bang om de organisatie te wijzen op te weinig doordacht beleid en te confronteren met zaken en feiten die men liever niet had willen zien. Toch komt er een moment dat een CFO het bedrijf verlaat en de opvolging moet worden geregeld. Het kan gaan om directe vervanging, maar het komt ook regelmatig voor dat men kiest voor een soort kroonprinsenmodel waarbij de beoogde opvolger langzamerhand wordt ingewerkt tijdens een traject dat soms jaren in beslag kan nemen.

In beide gevallen vindt er een selectie plaats en wordt er gekeken naar de functie-eisen. Dat brengt ons terug bij de centrale vraag aan het begin van dit artikel: wat maakt iemand tot een goede CFO? Wie om zich heen kijkt, ziet al gauw dat de kritische succesfactoren niet kennis en kunde zijn. Succes is afhankelijk van hoe met die kennis en kunde wordt omgegaan, het draait in feite om persoonlijke eigenschappen als een kritische instelling, standvastigheid, doorzettingsvermogen en overtuigingskracht. Voor wie in aanmerking wil komen als ‘kroonprins’ komt daar nog bij dat men open moet staan voor de leiding en begeleiding van de CFO. Alles bij elkaar een aardig eisenpakket.

Kroonprins
Hoe beoordeelt u nu of een kandidaat ook over de gewenste eigenschappen beschikt? Een begrip als persoonlijkheidsonderzoek is bijna per definitie iets wat een CFO niet direct zal aanspreken. De CFO is geneigd alles rationeel te benaderen en persoonlijkheid lijkt zich volledig op het emotionele vlak te bevinden. Lijkt, inderdaad, want persoonlijkheid is wel degelijk objectief meetbaar, en daarmee is een goed persoonlijkheidsonderzoek een interessant instrument bij het selecteren van een CFO.

Iemands persoonlijkheid wordt gevormd door de wijze waarop hij met specifieke situaties omgaat. Dat kan gaan over hoe hij samenwerkt, hoe hij omgaat met leiding geven en leiding krijgen, hoe hij reageert op kritiek of hoe hij zelf kritiek geeft. Hoe is de houding ten opzichte van leidinggevenden, collega’s of ondergeschikten, hoe gaat de betrokkene om met stress? Om daar een goed beeld van te krijgen is het niet voldoende om een gesprek met iemand te voeren. In feite krijgt u dan alleen een goed beeld van hoe hij zich kan presenteren in de situatie van dat moment: namelijk een gesprek. Hooguit kan uw kandidaat vertellen over hoe hij in bepaalde situaties denkt te handelen.

Persoonlijkheid is echter heel goed objectief te meten door middel van goed uitgewerkte en geteste vragenlijsten. In combinatie met een gesprek en intelligentieonderzoek leidt dit tot een inzichtelijk profiel van iemands persoonlijkheid met een overzicht van sterke en minder sterke kanten. Dit vormt een goede ondersteuning voor de selectiebeslissing, in overweging nemend dat iemand zich tijdens het inwerktraject op bepaalde punten nog kan ontwikkelen. In een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) kan dit worden vastgelegd, samen met de meetmomenten waardoor de voortgang kan worden gevolgd en er ook eventueel tussentijdse bijsturing kan plaatsvinden.

SPIEGEL
Maar mag ik u nog een andere suggestie meegeven? Ervan uitgaand dat ik u heb kunnen overtuigen dat persoonlijkheid essentieel is voor succesvol functioneren en dat dit ook objectief te meten en te rapporteren is, zou u dan mijn uitdaging willen aannemen om zelf eens in de spiegel van uw persoonlijkheid te kijken? “Maar ik ben al succesvol”, zult u zeggen. Daarom juist. Allereerst krijgt u als CFO door uzelf een spiegel voor te houden inzicht in uw eigen gedrag. Aan de hand daarvan kan dan een beter beeld gevormd worden van de persoonlijkheidskenmerken die een opvolger zou moeten hebben.

Bovendien betekent het feit dat u succesvol bent, niet dat u zich niet meer verder zou kunnen ontwikkelen. Aan de hand van uw profiel kunt u een of meerdere persoonlijke doelstellingen vastleggen waaraan u wilt werken. Zodat u uw huidige functie nog beter kunt vervullen of wellicht als voorbereiding op een volgende stap in uw zakelijke of persoonlijke carrière.

Conclusie: een succesvolle CFO beschikt niet alleen over de juiste kennis en kunde, maar ook over de juiste persoonlijkheid. Voor wie een opvolger zoekt, is het nuttig om van al deze vereisten een goed beeld te krijgen. Op dit moment bestaat er in het Nederlandse bedrijfsleven en zeker binnen het financiële segment geen echte testcultuur als het gaat om persoonlijkheid.

Gezien het feit dat persoonlijkheid echter even goed meetbaar is als financiële kengetallen, zou dit een vast onderdeel van de selectieprocedure moeten uitmaken – als hulpmiddel bij het vaststellen van de functie-eisen en als ondersteuning van de selectiebeslissing. En de echt slimme CFO steekt er zelf ook nog wat van op.

Hans Blom is verbonden aan het adviesbureau Blom|Partners en het Nederlands Instituut Voor Persoonlijkheidsonderzoek (NIVP). h.blom@blom.nl, h.blom@nivp.nl Hoe ziet een persoonlijkheids–onderzoek er in de praktijk uit? Het persoonlijkheidsonderzoek kent een lange geschiedenis. Zo werd vroeger veel gebruikgemaakt van de (beruchte) Rorschachtest, waarbij men een aantal inktvlekken te zien kreeg en moest aangeven wat men erin zag. Gelukkig ligt die weinig betrouwbare methode inmiddels ver achter ons en worden er tegenwoordig meer betrouwbare instrumenten gehanteerd.

Het moderne psychologisch onderzoek meet naast intelligentie meerdere dimensies of ’traits’. Met andere woorden, het meet bepaalde karaktertrekken of eigenschappen. Vaak worden dergelijke onderzoeken gebaseerd op de bekende psychologische theorie van de ‘Big 5’, namelijk dat persoonlijkheid te ontcijferen is door te kijken naar vijf eigenschappen die iemand in meer of mindere mate bezit: neuroticisme, extraversie, altruïsme, openheid en consciëntieusheid.

Persoonlijkheidsonderzoeken zijn er in vele soorten en maten en het is soms lastig om de goede van de slechte te onderscheiden. Vandaar dat ik hier nog een kanttekening bij wil plaatsen. Persoonlijkheid is een te ingewikkelde zaak om door middel van één enkele vragenlijst in beeld te brengen. Om een goed beeld te krijgen en ook de onderlinge verbanden te kunnen leggen zijn meerdere vragenlijsten nodig, die trouwens ook goed genormeerd dienen te zijn. Normeringen gebaseerd op buitenlandse populaties zijn in Nederland volstrekt onbetrouwbaar. Ook kunt u nog een aantal rollenspellen laten uitvoeren, waarin de kandidaten geconfronteerd worden met praktijksituaties en waarin ervaren acteurs de tegenspelers zijn. Dit onderdeel heeft overigens net zo veel voor- als tegenstanders.