‘(S)hell or high water’… (1)

Andere artikelen in deze serie over herstructureren:
– Lach! Of ik schiet… (in de stress) (over Unilever)
– C&A: ‘Cheap & Awful’…
– ‘De witte motor’ loopt vast…

Los van alle politieke commotie (Rusland nu, dividendbelasting ooit, verplaatsing hoofdkantoor toen) heeft Shell genoeg issues om zich het hoofd over te breken. Dat reflecteerde zich dan ook – ‘pre-Ukraine’ (dat maskeert de boel nu een beetje…) – in een neerwaarts volatiele beurskoers.

Daarbij zet Shell in op forse reorganisaties (2016, en 2019 tot nu). Ze reorganiseert drastisch, waarbij vele duizenden banen in het geding zijn – van hoog tot laag.

Kostenbesparing
En erger als we CEO Ben van Beurden mogen geloven: “We hebben ons investeringsprogramma met vijf miljard dollar teruggebracht naar twintig miljard dollar per jaar. Dat wilden we oorspronkelijk laten groeien naar 30 miljard dollar. Er is dus een enorm gat tussen de ambitie die we hadden en wat we nu nog denken te kunnen doen. Er moeten ook een hoop kosten uit de organisatie weg. Dus ja, we zullen moeten afslanken.”

Ze zijn alweer jarenlang uit de mode, grote veranderingsprocessen (‘planned change’). Te traag, te duur en te weinig blijvend resultaat. Echter, in de jaren ’90 en het begin van deze eeuw waren ze aan de orde van de dag – vaak volgens de sequentie: Unfreeze, Change, Refreeze. Deze methode om veranderingen te managen komt oorspronkelijk van Kurt Lewin, fysicus en sociaal psycholoog, die veranderingen in menselijk gedrag onderzocht en door deze fasering inzichtelijk probeerde te maken. Het Unfreeze, Change, Refreeze model komt voort uit het idee van een ijsblokje dat getransformeerd moet worden in een nieuwe vorm. Het ijsblokje kan niet geforceerd in een nieuwe vorm worden geperst zonder te breken. In plaats daarvan moest het dus eerst smelten (Unfreeze), in de nieuwe vorm worden gegoten (Change) om vervolgens opnieuw bevroren te worden (Refreeze).

Medewerkers moesten voorbereid worden, de verandering in de organisatie doorvoeren, en tenslotte weer normaliseren, ofwel integreren in de dagelijkse gang van zaken. Stappenplannen – ingenieurs zijn er dol op…

Maar met het toenemen van de snelheid, complexiteit en hoeveelheid veranderingen in de wereld raakte deze methode steeds verder in onbruik. De laatste tien, twintig jaar zien we nieuwe veranderingsmethoden die een veel gerichtere focus hebben en alleen dat veranderde in organisaties wat echt nodig was. ‘Urgentie’ was daarbij maatgevend, en het had meer oog voor het veranderen van regels (gedrag) dan van structuren. Eh, structuren – ingenieurs zijn er dol op…

Terug naar Shell. Het bedrijf staat al jaren onder druk van de publieke opinie, van overheden en kritische aandeelhouders om haar bedrijfsstrategie aan te passen op de energietransitie vanwege én omwille van de klimaatverandering. De noodzakelijke veranderingen in bedrijfsbeleid komen nog steeds maar moeilijk op gang. Allerlei argumenten worden in de strijd geworpen om te vertragen: er is nog veel gas/olie nodig de komende jaren, we zijn een groot (infrastructureel) bedrijf en kunnen niet zomaar het roer omgooien, onze concurrenten gaan niet veel sneller of zelfs onze klanten vragen nog steeds om olieproducten. En we investeren al miljarden aan niet-fossiele energie (enkele miljarden euro’s op een omzet van meer dan 400 miljard euro pre-corona tijd).

De veranderingsimpulsen blijken voor Shell dus niet te werken. Een bedrijf van meer dan 100 jaar oud verander je niet zomaar: ‘Er stroomt nou eenmaal olie door de aderen…’
Daar zijn ingenieurs dol op…

Tot een aantal milieuorganisaties w.o. milieudefensie het genoeg vond. Juristen waren aanvankelijk nog niet overtuigd of bedrijven net als overheden aan internationale verdragen kunnen worden gehouden. Maar heeft Shell als een van de grootste bedrijven ter wereld niet eenzelfde zorgplicht voor burgers?

Blijkbaar wel vond de rechtbank. Shell moet vanuit deze zorgplicht voor onze planeet meer doen en rigoureus gaan inzetten op de energietransitie. Niet alleen bij haarzelf maar ook bij haar toeleveranciers.

‘Hell or high water’ – vertaald als: hoe dan ook. Dat is wat Shell te wachten staat. En trage reorganisaties gaan daarbij niet voldoende zijn.

(wordt vervolgd)

Door Leo van de Voort. (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Fantoomtrots) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en co-auteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’ ).