FrieslandCampina vergrijst. Dat gaat pijn doen. Eerst in de vermogensstructuur; dan operationeel. En dan?!

Door Leo van de Voort en Fred van Essen

Een serie blogs over herstructureren.

Vergrijzing – dat is natuurlijk geen onverwacht probleem. Een (te) late reactie wél. De melkproductie zal het komend decennium wel op peil blijven (schaalvergroting, intensivering), maar met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid stopt ca. 30% van de melkveehouders in die tijd. Dat gaat klemmen in de vermogensstructuur.

Meer dan de helft van het eigen vermogen van FrieslandCampina bestaat uit € 1.6 miljard aan achtergesteld eeuwigdurend schuldpapier: ledenobligaties. Doordat de coöperatie jaarlijks 10% van de winst aan de leden uitkeert in obligaties kan dat eind van dit decennium oplopen tot € 2.2 miljard. Met de groei van die obligatieberg neemt ook de rentelast toe; en die ligt nu al tussen de € 40m en € 50m per jaar.

Stapt een lid uit de zuivelcoöperatie, dan moet hij verplicht verkopen; en natuurlijk bij overlijden. Rabobank is dan de marketmaker voor de interne markt – maar het potje beschikbare middelen daar raakt snel op. Nu gaat FrieslandCampina ze maar zelf aflossen – een steeds urgentere noodzaak. Immers, steeds meer melkveehouders staken hun bedrijf. Op deze wijze komt de zuivelcoöperatie als het ware in handen van rentenierende boeren in plaats van actieve melkveehouders. Dat gaat klemmen omdat de belangen van pensionado’s nogal verschillen van hardwerkende zuivelleveranciers (bv. de melkprijs…).

Maar er is meer. FrieslandCampina heeft het ook anderszins financieel lastig. Het bedrijfsresultaat daalde in de eerste helft van 2021 met ruim 41%...

Dat maakt het voor melkveehouders weinig aantrekkelijk om te beleggen in die ledenobligaties. Daarnaast vergt het op peil houden van hun melkveebedrijf ook toenemend investeringen. Alleen al op basis van milieudruk. Het hemd is nader dan de rok.
Verder heeft de Ledenraad van coöperatie FrieslandCampina medio 2021 ingestemd met de uitgifte van € 800m aan nieuwe certificaten in een nieuwe financieringsstructuur – hierin wordt een belangrijk deel van het ledenkapitaal gekoppeld aan de melkleverantie van de leden. Het komt er op neer dat de leden die actief zijn als melkveehouder voor € 800m extra investeren in de coöperatie.

Met de nieuwe strategie Our Purpose, Our Plan, die in 2018 werd aangekondigd is mogelijk zwaarder weer voorzien. Door verscherpte focus op de groeisegmenten en het structureel verlagen van het kostenniveau wilde men waarschijnlijk wendbaarder zijn bij steeds sneller veranderende omstandigheden. Uiteraard was Corona niet voorzien en zag men zich vorig jaar genoodzaakt een en ander versneld uit te voeren, lees te reorganiseren.

Intussen ontstaat er steeds meer onrust. Een groot deel van de leden is het met de gevolgde koers niet eens. Het rommelt bestuurlijk. Een bestuurslid treedt af en de recent aangetreden topman Wunnekink ook. Hij roept op tot eenheid en geeft de toegenomen onrust en polarisatie in de sector de schuld. Natuurlijk zijn de omstandigheden op dit moment lastig en de situatie in de land- en tuinbouw onzeker door de klimaatproblematiek. Maar daar zou nou juist de strategie een antwoord op moeten hebben. De huidige doelen: 1) vooroplopen met gezonde voeding; 2) zijn waar de klant is, altijd en overal; 3) leiden met duurzaamheid; 4) meer halen uit basiszuivel, lijken meer op randvoorwaarden om überhaupt in de markt mee te kunnen, dan USP’s. Verder lijkt er ook geen spraken van een duidelijk ‘operating model’. Men hinkt niet op twee, maar drie benen: efficiency (operational excellence), klantkennis (customer intimacy) en innovatie (product leadership). Maak eerst een duidelijke keus voor een model en bouw daarop voort.

En ja hoor – daar is ie dan… Het antwoord van FrieslandCampina is een nieuwe of versnelde herstructurering. Dus meer van hetzelfde en niet iets anders…! Ze richt zich op een structurele verlaging van de kosten – onderdeel van dat plan was (en is) het schrappen van ca. 1.000 arbeidsplaatsen (fte’s) in 2021. De reorganisatie gaat eenmalig € 150m kosten en zou structureel per jaar € 100m moeten opleveren.

Vaak (en eigenlijk altijd) worden de kosten te laag ingeschat, en de opbrengsten te vroeg én te hoog. Men houdt bijvoorbeeld geen rekening met commotiekosten, d.w.z. dat ontslag van collega’s en baanonzekerheid diepe littekens nalaat met het bijbehorende productiviteitsverlies. Overigens, hoe zijn die banen eigenlijk ontstaan? Wie let daarop? En… wat wordt nog meer over het hoofd gezien?!

FrieslandCampina kijkt ook naar ‘het overplaatsen van activiteiten en het sluiten van bepaalde productielocaties’. Ook het afstoten van niet-kernactiviteiten staat op de agenda. Dat is niet uit sterkte, maar uit nood aan middelen. De vraag is of dit een structurele oplossing gaat betekenen of dat het een aaneenschakeling van nieuwe problemen betekent met een hele rij aftredende topmensen. Een echt andere koers lijkt noodzakelijk, verder kijken dan de bekende (inter)nationale zuivelmarkt. (Danone claimt bijvoorbeeld in haar missie en visie ook gezondheidselementen en naast zuivel ook plantaardige grondstoffen).

Daarbij zijn de ogen nogal intern gericht. Wat ten koste gaat van de externe focus: strategie!
Strategie, waarin reductionisme de boventoon voert. Dat betekent strategisch handelen gericht op de bestaande status quo. Kostenreductie, reorganisatie, verlaging formatie, nieuwe leiding; maar geen vernieuwing.

Elke strategie is een combinatie van visie, ambitie en beschikbare dynamiek. Van zien, willen en kunnen. In een evenwicht zoekende samenhang. Als er geen vernieuwende visie is of de lat zo hoog wordt gelegd dat het daarmee de spankracht van de organisatie duurzaam te boven gaat, dan is de strategie gedoemd te mislukken. Zoals een dynamische organisatie ook geen vrede zal hebben met een strategie die geen uitdaging bevat. Waar het evenwicht gevonden wordt, zal de organisatie geïnspireerd worden door uitdagend perspectief en bij machte zijn ambitieus gestelde doelen te halen. Als de cijfers op dit evenwichtspunt niet verontrustend zijn dan houden in zekere zin grootheden elkaar gevangen in wat wij beschouwen als de ‘wurggreep van zelfgenoegzaamheid’. Maar uiteindelijk betaal je daar de prijs voor…

FrieslandCampina moet zich ‘herdenken’, denken wij. Anders is straks niet allen de melk zuur, maar de druiven ook.

Door Leo van de Voort. (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek ‘Fantoomtrots’) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en co-auteur van het boek ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’ ).