Shell – hofleverancier van financials en CFO’s: “Capabele brede finance-specialisten zeer gewild”

“Ik denk dat de positie van Shell te maken heeft met een duidelijke employee value proposition die aansluit bij de wensen van het individu”, stelt Martin ten Brink, Group Controller Shell en zelf al zevenentwintig jaar werkzaam bij het internationale energiebedrijf. “Shell biedt uitstekende arbeidsvoorwaarden, heeft aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, kent een prettige werkomgeving en daarbij komen nog de intellectuele uitdagingen die de energiesector biedt, zoals werken met geavanceerde technieken en technologische oplossingen.”

Door zijn omvang en complexiteit kan Shell volgens Ten Brink een breed repertoire aan carrièremogelijkheden bieden op verschillende niveaus. De mogelijkheid om zelf een stempel te zetten op de manier waarop je je baan invult, leidt ertoe dat het aantal medewerkers dat ervoor kiest Shell te verlaten op slechts 3 procent ligt. Hoewel veel mensen bij Shell een ’wijgevoel’ krijgen, bestaat er volgens Ten Brink niet zoiets als het Shell- DNA.

“Ik denk niet dat je kunt spreken van één DNA of één cultuur. We hebben een verscheidenheid aan medewerkers en ook een verscheidenheid aan bedrijfsonderdelen. Er zijn wel bepaalde waarden die heel sterk worden gedeeld en uitgedragen, met name integriteit, respect en eerlijkheid. Dat zijn de drie kernwaarden van ons bedrijf. Als je over cultuur spreekt, zijn er ook een aantal verbindende elementen, zoals professionaliteit, een internationaal perspectief, veiligheid van mens en omgeving, teamwerk en teamspirit.”

Als het gaat om het opleiden van financials ligt de nadruk bij Shell, volgens Martine Naber, op het ontwikkelen van capabele financegeneralisten. Naber is zelf al bijna veertien jaar als talentmanager werkzaam bij Shell en verantwoordelijk voor global talent for finance. Voor startende professionals heeft Shell het Graduates Programme. Gemiddeld stromen hier voor finance wereldwijd jaarlijks 65 mensen in.

“Het programma omvat een periode van drie jaar waarin twee verschillende assignments worden aangeboden die ook in het buitenland kunnen zijn”, legt Naber uit. “We zorgen ervoor dat die assignments mogelijkheden bieden om goede functionele en soft skills te ontwikkelen. Binnen het programma wordt tevens een standaardontwikkelingstraject aangeboden qua leerprogramma’s. Over het algemeen verlangen we ook een accreditatie in finance.”

De inzet van het Graduates Programme is dat deelnemers specifieke finance-competenties ontwikkelen, zoals accounting, controlling of planning, omgaan met managementinformatie. Ze moeten ook input kunnen geven aan commerciële beslissingen. “Daarnaast verwachten we van onze mensen dat ze zich goed ontwikkelen op de soft skills, zodat ze businesspartners kunnen worden, maar ook goede leiders kunnen zijn in de organisatie. Brede ervaring is nodig om competitief te kunnen zijn in senior banen”, aldus Naber, die bovendien kijkt naar internationale ervaring, of iemand leiding heeft gegeven en hoe breed zijn ervaring is.
__________________________________________________________________________________

Word lid van de CFO Association
De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. Als lid bent u welkom tijdens exclusieve netwerkevenementen en de jaarlijkse congressen Finance Transformation en CFO Day. Daarnaast ontvangt u zesmaal CFO Magazine. Word nu lid via CFO.nl.
__________________________________________________________________________________

“We werken steeds meer in joint ventures en we kijken ook of er ervaring is opgedaan in samenwerking met externe partijen. Een brede betrokkenheid bij onze stakeholders is steeds belangrijker aan het worden. We leggen de lat qua verwachtingen heel hoog, maar daar staat een gevarieerde en uitdagende carrière en sterke aandacht voor persoonlijke ontwikkeling tegenover.”

Ten Brink voegt daaraan toe dat finance een rol speelt in het strategische besluitvormingsproces. “Het is belangrijk dat je kunt meepraten over de business en de business kunt ondersteunen.” Het lage percentage finance-medewerkers dat Shell verlaat, 3 procent, geeft volgens Naber aan dat de meeste mensen goed doorstromen binnen Shell. Voor hen zijn er diverse functionele leerprogramma’s beschikbaar, toegespitst op finance in the business, finance controlling en finance in projects, en daarbinnen worden een groot aantal programma’s aangeboden, soms via e-learning of klassikaal.

“Voor ons is ook on the job learning erg belangrijk. De meeste programma’s zijn gericht op de baan die je doet, zodat je je leerdoelen in de praktijk kunt brengen. Coaching is hierbij belangrijk. We verwachten van iedere leider dat hij betrokken is bij de ontwikkeling van zijn medewerkers.” Carrières bij Shell verlopen niet via een vast pad. “Eigen voorkeuren spelen een duidelijke rol”, stelt Ten Brink.

“Het Graduate Programme is specifiek voor de eerste drie jaar, daarna rollen de deelnemers in een reguliere baan en worden er tasks & targets vastgesteld die aansluiten bij de baan en het onderdeel waar ze werken. Doelen worden in samenspraak met de lijnmanager bepaald, dan kijken we ook naar ontwikkelingsmogelijkheden op de korte en de middellange termijn. Het algemene doel is generalisten te ontwikkelen. We proberen dan ook bewust mogelijkheden te creëren om ervaring op te doen binnen de verschillende onderdelen van het bedrijf, maar we hebben ook een aantal specialismen waar je echt vakspecifieke kennis nodig hebt, zoals tax en treasury.”

Minimaal twee keer per jaar is er een gesprek met de lijnmanager over het ervaringsprofiel, de task targets, de ontwikkelingsmogelijkheden en progressie. Dat is volgens Ten Brink ook het logische moment om na te denken over mogelijke volgende stappen. “Het is een vrij dynamisch proces, waar meerdere mensen bij betrokken zijn. Iedereen op senior niveau heeft ook een directe verantwoordelijkheid voor talentmanagement. We hebben een interne banenmarkt en kijken wat de mogelijkheden zijn, maar de medewerker neemt uiteindelijk de beslissing over de baan waarop hij of zij solliciteert.”

De afgelopen jaren hebben er bij Shell veel veranderingen plaatsgevonden. De onderneming ging van een landenorganisatie naar een regionale en globale organisatie, waarbij een aantal banen, vooral op transactioneel gebied, zijn ondergebracht in vijf businesscenters in Azië (3) en in Europa (2). Volgens sommigen beperken deze ontwikkelingen de carrièremogelijkheden. Ten Brink ontkent dit. “Het betekent dat we buiten de businesscenters minder banen hebben, maar inhoudelijk zijn die banen wel aantrekkelijker. Er zit meer uitdaging in en er ligt meer nadruk op de business en businesspartnership. Er zijn meer leiderschapskwaliteiten vereist.”

Door het meer regionaal en globaal aansturen van bedrijfsonderdelen speelt ook het element van virtueel leidinggeven een steeds belangrijker rol, volgens Ten Brink. De verdergaande automatisering, standaardisatie en het uitvoeren van transactionele processen in servicecenters leidt tot meer samenwerking over verschillende bedrijfsonderdelen heen, ook dat stelt weer heel andere eisen aan medewerkers, activiteiten moeten hierbij naadloos op elkaar aansluiten. De groei van het aantal partnerships en joint ventures geeft volgens Naber een nieuwe aanvulling op de bestaande carrièremogelijkheden. “Daar spelen heel andere regels en situaties waar je ook mee moet leren omgaan.”

Voor Naber zijn er nog voldoende carrièremogelijkheden binnen Shell. “Ik ben meer dan tevreden, er is een verscheidenheid aan carrièremogelijkheden en ik heb veel geleerd. In veertien jaar bij Shell is dit mijn zevende baan. Ik heb nu mijn twaalfde lijnmanager. Er is veel variatie, maar ik houd van dynamiek en een steile leercurve. Ik krijg flexibiliteit om mijn eigen agenda te bepalen en mijn eigen baan vorm te geven en te werken waar ik wil. Ik heb in gesprekken met de buitenwereld gemerkt dat de ervaringen die je bij Shell opdoet, qua scope en kwaliteit vrij intimiderend kunnen overkomen op andere organisaties. Zij vragen zich dan ook af: waarom zou je weg willen gaan?”

Ten Brink zit na zevenentwintig jaar werken voor Shell in zijn twaalfde functie. Voor hem was de mogelijkheid om na zijn studie bedrijfseconomie in het buitenland te kunnen werken een belangrijke afweging. “Shell bood die mogelijkheid, na tweeënhalf jaar ben ik uitgezonden naar Saudi-Arabië. Dat was het begin van vijftien jaar buitenland in verschillende banen. Ik heb in Engeland, Maleisië en Porto Rico gezeten, in upstream en in downstream. Allemaal banen met verschillende verantwoordelijkheden, dat biedt verscheidenheid. De ontwikkelingsmogelijkheden waren heel groot. Ik heb met veel plezier in al die landen en culturen gewerkt. Mijn dochters en vrouw kijken ook met veel plezier terug op deze ervaringen.”

Volgens Ten Brink is het zeker geen nadeel als je een lange carrière binnen een bedrijf als Shell maakt. “Als je praat met peers bij andere bedrijven, komt er vaak uit dat, met name doordat de Shellbedrijven in het buitenland een eigen identiteit hebben, de ervaring die je daardoor opdoet even groot, zo niet groter is dan wanneer je binnen Nederland in verschillende bedrijven hebt gewerkt.” Door alle ontwikkelingen van de afgelopen jaren zijn de banen bij Shell wel anders geworden, zegt Ten Brink.

“Je krijgt sneller binnen een baan de mogelijkheid om internationaal samen te werken met andere mensen en bedrijfsonderdelen of bedrijven. Inhoudelijk zien functies er anders uit dan toen ik ben begonnen: het aantal internationale posities is afgenomen, maar we hebben ook redelijk wat activiteiten in servicecenters ondergebracht. Door het internationaal opereren is ook face-to-face contact nodig. Dat is niet alleen een kwestie van wonen en werken in het buitenland. Ik reis zelf ook nog regelmatig ergens heen om zaken te bespreken.” Naber besluit met: geen enkel bedrijf blijft hetzelfde in twintig jaar. “Je moet gewoon brede ervaring opdoen om naar senior niveau te gaan. Shell biedt goede mogelijkheden.”