Pim van Berkel over ondernemingen in zwaar weer: ‘Een crisis begint wanneer de handelingsruimte verdwijnt’

Ondernemingen onder financiële druk blijven vaak langer bijsturen dan verantwoord is. Managers hopen op omzetherstel, schuiven betalingen door en nemen incidentele maatregelen, terwijl de onderliggende problemen in kosten, financiering of verdienmodel blijven bestaan.

Daardoor kan de situatie binnen enkele weken omslaan van spannend maar beheersbaar naar een acuut liquiditeitsprobleem. Tegen de tijd dat de crisis volledig zichtbaar is, zijn herstelopties zoals herfinanciering of een gecontroleerde sanering soms al verdwenen.

Volgens Pim van Berkel, CFO en docent op het gebied van finance en corporate recovery, ligt het beslissende omslagpunt daarom niet alleen bij verlies of betalingsachterstanden. Het werkelijke gevaar ontstaat wanneer de onderneming haar handelingsruimte verliest. Vanaf dat moment is gewone optimalisatie niet meer voldoende en is een gestructureerde recoveryaanpak nodig.

Waarom organisaties te lang blijven bijsturen

In de praktijk blijven organisaties vaak veel langer in een bijstuurmodus handelen dan eigenlijk verantwoord is, ziet Pim van Berkel. Het precieze omslagpunt verschilt per onderneming en hangt mede af van de stressbestendigheid van de ondernemer en de context waarin het bedrijf opereert. Toch zijn er duidelijke signalen.

“De omslag naar een echte crisis herken je aan structureel negatieve cashflow, oplopende betaalachterstanden, afnemend vertrouwen bij stakeholders en vooral verlies aan handelingsruimte.”

Hopen op omzetherstel of een incidentele maatregel

Managementteams blijven volgens Van Berkel regelmatig hopen dat omzetherstel of een incidentele maatregel voldoende zal zijn. Ondertussen worden de onderliggende problemen in het kostenniveau, het businessmodel of de financieringsstructuur niet aangepakt.

“De kleine correcties die het management dagelijks uitvoert en die worden ervaren als ‘drukte’, zijn dan niet meer voldoende. Men moet naar de echte pijn toe en daar handelen.”

Dat vraagt om een andere manier van kijken. Niet langer de vraag hoe de organisatie nog iets efficiënter kan werken, maar welke ingrepen nodig zijn om resultaat, liquiditeit en continuïteit te herstellen.

Vertrouwen kan binnen enkele weken verdwijnen

Hoe snel de speelruimte verdwijnt, blijkt vooral wanneer financiers, zoals banken, en leveranciers hun houding aanpassen omdat het vertrouwen wegvalt.

“In meerdere trajecten heb ik gezien dat bedrijven binnen enkele weken van ‘spannend maar beheersbaar’ naar ‘acuut liquiditeitsprobleem’ gingen. Met name wanneer de loonbelasting of btw niet meer betaald kan worden en er behoorlijk wordt geschoven met geld. Op dat moment verdwijnen opties zoals een herfinanciering of gecontroleerde sanering razendsnel. Deze opties kosten vaak wat meer tijd.”

Juist daarom is het in zijn ogen cruciaal om een crisis vroegtijdig te erkennen, binnen het management te delen en direct te starten met een concrete aanpak. Een plan op papier alleen is niet genoeg. “Het is geen optimalisatievraagstuk meer, maar een herstelvraagstuk. En dat vraagt om een gestructureerde recoveryaanpak, met duidelijke keuzes en wat hoger tempo.”

Van financiële druk naar een concreet herstelplan

Hoe herstel je resultaat, cash en continuïteit wanneer een organisatie onder druk staat? In de tweedaagse cursus Uit de crisis: herstel van resultaat, cash en continuïteit werk je met een praktisch fasemodel, een 13-weeks cashflow forecast, stakeholdermapping en een keuzematrix voor herstel, sanering, herfinanciering, WHOA, surséance, doorstart en faillissement.

Bekijk het programma | Meld je direct aan

Eerst cash, dan koers

Zodra betalingen vastlopen, is snel handelen cruciaal. In zo’n situatie geldt voor Van Berkel één gouden regel: Cash is tijd. Vanuit zijn achtergrond in de luchtvaart gebruikt hij graag de metafoor van een vliegtuig dat voldoende kerosine nodig heeft om zijn bestemming te bereiken.

“De CFO en ondernemer zullen samen calculaties moeten maken welke ‘landing opties’ het bedrijf heeft. Eerder landen, bijtanken en alsnog je bestemming halen, kan een gecalculeerde actie zijn. Soms lukt het om toch de bestemming te behalen door een mooie glijvlucht of bijtanken tijdens het vliegen.”

De kern is helder: Zonder cash beperk je de onderneming en jezelf in het maken van strategische keuzes. De eerste dagen draaien daarom volledig om inzicht, strakke regie en het berekenen van realistische landingsopties.

Geen ruimte meer voor hoop en aannames

Het centrale instrument in die eerste fase is de 13-weeks cashflow forecast. Dat dynamische overzicht maakt zichtbaar wat er binnenkomt, wat eruit gaat en op welk moment betalingen werkelijk plaatsvinden. “Dat klinkt basic, maar in de praktijk ontbreekt dit inzicht vaak of is het niet scherp genoeg. Hier ontstaat vaak de nodige spanning omdat elke euro telt. Er is geen ruimte voor verwachtingen, hoop of aannames. Wees hier extreem eerlijk naar jezelf.”

Concreet betekent dit dat een onderneming direct moet sturen op debiteuren, leveranciersafspraken onder strikte regie moet heronderhandelen, niet-essentiële uitgaven moet stopzetten en wellicht direct al de nodige tijdelijk pijnlijke keuzes moet maken.

Van Berkel heeft in zijn eigen trajecten ervaren dat snelheid en duidelijkheid hier het verschil maken. “In situaties waarin we snel grip kregen op cash, ontstond er ruimte voor herstel. Duurt dit te lang, dan wordt het vaak een race tegen de klok. Ergens moet het vliegtuig, de onderneming, gaan landen op een veilige plek.”

Kies niet voor de minst pijnlijke optie van vandaag

Wanneer de eerste grip op cash is hersteld, volgt de vraag welke route haalbaar is. Herstel binnen de bestaande structuur, sanering, herfinanciering, een WHOA-traject, surséance, doorstart of faillissement: elke route kent een andere timing, impact en stakeholderdynamiek.

“De grootste valkuil in crisissituaties is dat tijdsdruk en emotie de besluitvorming gaan domineren. Dan wordt er gekozen voor de ‘minst pijnlijke optie vandaag’, in plaats van de ‘juiste oplossing voor morgen’.”

De kernvraag is volgens Van Berkel altijd of er na de noodzakelijke ingrepen nog een levensvatbare onderneming overblijft. “Als het antwoord ja is, dan ga je kijken naar herstel binnen de bestaande structuur, herfinanciering of bijvoorbeeld een WHOA-traject. Als dat fundament ontbreekt, moet je eerlijk durven zijn over zwaardere scenario’s zoals sanering of een doorstart.”

Drie factoren bepalen de route

Bij het beoordelen van mogelijke herstelroutes moeten drie factoren als eerste worden gewogen.

• De eerste is liquiditeit: “Hoeveel flight time is er nog?”
• De tweede factor is het verdienmodel, met het oog op de toekomst van de onderneming: “Is er structurele winstgevendheid mogelijk of zijn opkomende concurrenten sterker aan het worden?”
• De derde factor is het stakeholderveld, omdat haalbaarheid niet alleen financieel wordt bepaald: “Krijg je financiers, aandeelhouders en leveranciers mee in je idee van levensvatbaarheid?”

In zijn ervaring, onder meer in internationale omgevingen met complexe aandeelhoudersstructuren en tegenstrijdige belangen, blijkt dat een goede analyse alleen niet genoeg is. De doorslag ligt vaak in het creëren van alignment tussen de verschillende stakeholders. “De juiste route kiezen vraagt dus niet alleen financiële scherpte, maar ook leiderschap en stakeholdermanagement.”

Van financiële druk naar een concreet herstelplan

Hoe herstel je resultaat, cash en continuïteit wanneer een organisatie onder druk staat? In de tweedaagse cursus Uit de crisis: herstel van resultaat, cash en continuïteit werk je met een praktisch fasemodel, een 13-weeks cashflow forecast, stakeholdermapping en een keuzematrix voor herstel, sanering, herfinanciering, WHOA, surséance, doorstart en faillissement.

Bekijk het programma | Meld je direct aan