Overleven zonder speciale staatssteun

Transavia mag nu voor een groot deel niet vliegen, maar alle zeilen worden bijgezet om de crisis goed door te komen. Ook  bij de afdeling finance van de luchtvaartmaatschappij gaat het werk op volle sterkte door. CFO Dirk Neelis: “Wij brengen nu alle mogelijkheden en financiële scenario's in kaart. Zowel voor de korte termijn, als voor wanneer deze crisis voorbij is.”  

Veilig vliegen, maar wellicht met iets minder passagiers in het toestel? Elk scenario wordt besproken, wordt bestudeerd. En het 35-koppige finance team van Neelis speelt daarbij een cruciale rol. “Gelukkig is Transavia als een financieel gezond bedrijf deze crisis ingegaan”, zegt hij. “Dat is te danken aan de goede resultaten van de afgelopen jaren. Bovendien hadden wij weinig committed investeringen staan en geen enkele verplichting om bijvoorbeeld de Boeing 737 MAX te kopen.”

Beeld, oordeel, besluit

Transavia is een kapitaal- én arbeidsintensief bedrijf. “De vaste kosten zijn hoog, en met minimale omzet is dat niet heel veel maanden vol te houden. Op dit moment komt er maar een zeer beperkt aantal boekingen binnen voor de komende zomer. Wij hebben – seizoensafhankelijk – 600 vliegers, tussen de 1000 en 1500 cabine personeelsleden, 250 mensen bij de technische dienst en nog eens 250 grondfuncties in dienst.”

De tijdelijke NOW-compensatieregeling is hard nodig, maar personeelskosten zijn maar een deel van de uitgaven bij Transavia. “Denk alleen aan de lease van en het onderhoud aan onze 42 Boeings 737. Dat gaat allemaal gewoon door. Transavia is in 1966 opgericht, maar een crisis als deze hebben we in die afgelopen 54 jaar niet meegemaakt. Als luchtvaartmaatschappij hadden wij altijd al een Emergency Response Organisatie paraat staan. Die zetten we in deze crisis ook in, naast een Contingency Team dat zich bezighoudt met de korte termijn impact en een Response Team dat zich met name richt op de periode van de opstart. De BOB-methode – eerst uitgebreide Beeldvorming, dan over naar Oordeelsvorming en op basis daarvan breed gedragen Besluitvorming – is daarbij essentieel.”

Corona: sturen op cash, niet op winst

Bij finance is er ook iets veranderd, sinds het coronavirus rondwaart. “Het ging altijd vooral om de operationele winst, daar stuurden wij als finance op, een goede indicator voor de operationele kasstroom. Die focus is 180 graden gedraaid naar cash sturing. Cashflow heeft, overnight, de gerichtheid op winst vervangen. We doen er alles aan de cash out op korte termijn tegen te gaan. Zo hebben we begin maart nieuwe investeringen in onze IT beperkt en diverse en noodzakelijke kostenbesparingen doorgevoerd. We hebben een Cash Committee ingericht, we kijken van dag tot dag naar de cash. Want we moeten zoveel mogelijk geld in de pocket houden, ons op de financiële ratio's concentreren. Het hebben van een cash buffer was altijd al belangrijk, nu is dat hét doel. Zo snel kan die focus, die gerichtheid van finance dus, veranderen. Voor mij is dat zeker één van de lessons learned in deze tijden.”

De financieel topman van Transavia spreekt liever van 'een virus voorkomende economie', dan van die 'anderhalvemetereconomie'. “Want veiligheid van onze passagiers en crews staat onvoorwaardelijk voorop,” zegt Neelis. “Ook daarom onderzoeken we onze mogelijkheden. Denk aan aanpassingen in het instap- en incheck proces en de serviceverlening aan boord. En ook de al bestaande HEPA-filters in de ventilatiesystemen van de vliegtuigen houden 99,99 procent van alle stofdeeltjes tegen en helpen bij het 'virus voorkomend vliegen'. Ook als we werken op kantoor weer geleidelijk aan zouden toestaan, zijn aanpassingen aan de werkplek noodzakelijk.”    

Thuiswerkmotivatie

Het moraal onder de 2500 Transavia-medewerkers is goed, maar wat iedereen bij de luchtvaartmaatschappij 24/7 bezighoudt: wanneer kan, wanneer mag en wanneer wil je weer vliegen? En zijn passagiers bereid in dat toestel te stappen, hoe is hún sentiment straks, hoe trekt de markt weer aan? “Vliegen is een product dat bereikbaar moet blijven voor iedere Nederlander”, stelt hij. “Wij zijn nooit die allergoedkoopste budgetmaatschappij geweest, maar onze prijzen zijn tegelijkertijd wel affordable. Wij voorzien in de behoefte van Nederlanders om, bijvoorbeeld, eens per jaar naar de zon te gaan.”

“De onderlinge support is uitstekend, voor bijvoorbeeld de vliegdienst en het cabinepersoneel organiseren we veel informatie-sessies”, vervolgt Neelis. “En iedere donderdag nemen we als directie een videoboodschap op, dat is belangrijk: praat het hele bedrijf wekelijks bij over de actuele situatie. Daarnaast is er veel contact tussen de teams onderling en zoeken we elkaar op via digitale bijeenkomsten. Ook maken we het makkelijk voor de collega's om vragen te stellen aan ons of aan andere collega's, hun ideeën te verzamelen en initiatieven mogelijk te maken. 'Samen overleven we deze crisis'. Die verbondenheid was er altijd al en die koesteren we nu nog eens extra. Wij spreken bij Transavia van ons Groene Hart. Daar zijn we met z'n allen ongelofelijk trots op.”

Hoe ga je als leidinggevende finance professional om met de coronacrisis?

• Post-corona vereist andere mindset
  “Voedingsindustrie moet tijdens de crisis volop blijven draaien” Geert Sanders, CFO Greenyard Group.
• Coronacrisis is non-stop roller coaster
  “Samenwerking, snelheid en stakeholder management cruciaal.” David van Mechelen, CFO Royal FloraHolland.
• Overleven zónder speciale staatssteun
  “Praat het hele bedrijf wekelijks bij over de actuele situatie.” Dirk Neelis, CFO Transavia.
• Nog dit jaar terug naar normaal?
  “Helder communiceren als finance, dat is nu belangrijk.” Jolanda Lamse, CFO PwC Nederland.
• Van crisis naar beter
  “De gezondheid van de mensen staat voorop.” Herman Molenaar, CFO Vanderlande.
• Nu echt geobsedeerd door cash
  “Het nieuwe normaal? Wij doen het gewoon!” Elke Snijder, CFO Landal Green Parks.