Leonard Kruimer: 10 Schoteltjes in de lucht

Crucell is in 2006 uitgegroeid van researchbedrijf tot een in biotechnologie gespecialiseerde onderneming die zich bezighoudt met research, ontwikkeling en mondiale marketing van vaccins en antilichamen ter preventie en behandeling van infectieziekten. De vaccins worden wereldwijd in de particuliere en publieke sector verkocht.

Tot het portfoliopakket behoren onder andere een vaccin tegen hepatitis B, een cocktail tegen de vijf belangrijkste kinderziekten en een griepvaccin. Leonard Kruimer, alweer zo’n tien jaar CFO bij Crucell, heeft deze groei in de afgelopen jaren helemaal meegemaakt. Hij begon zijn carrière bij PriceWaterhouse in New York en belandde daarna bij organisatieadviesbureau McKinsey.

Kruimer: “Ik heb een jaar of vijf bij McKinsey gezeten en ongelofelijk veel geleerd. Maar ik had altijd het idee dat ik een Franse kok was die het mooiste eten stond voor te bereiden, maar dat een ander ging koken. Op het moment dat er hout gehakt moest worden, moest ik terugtreden, want ik was beleidsvoorbereidend. Ik was in die tijd jong en dacht dat ik het allemaal wist. Dan had ik zo’n mooi boekje met aanbevelingen gemaakt, maar er werd dan uiteindelijk niets van uitgevoerd. Dat kan ik beter, ik ga het zelf doen, dacht ik op een gegeven moment. Niks is minder waar natuurlijk, want op het moment dat je het werkelijk zelf gaat doen, is het altijd een stuk complexer dan wanneer je van een afstand heel objectief tegen een probleem aankijkt. Maar ik vond het wel veel leuker om me toch veel meer te kunnen identificeren met een product of een dienst dan van het ene probleem naar het andere te gaan in de consultancy.”

Via consultancy bij McKinsey werd hij uitvoerend directeur bij Kwik-Fit en Continental Can Europe. Van 1993 tot 1995 bekleedde hij de functie van managing director Continental Europa bij GE Capital/TIP Europe, waar hij tot 1995 een transportonderneming runde. “Dat was geweldig”, aldus Kruimer. Maar hij kwam er meer en meer achter dat hij niet zo’n geweldige politicus was en daar het beleid binnen een heel grote onderneming altijd hand in hand gaat met zekere hoeveelheid politiek geweld, besloot hij te stoppen en precies te doen wat hij zelf wilde.

Kruimer: “In eerste instantie heb ik veel interimwerk gedaan. Ik ben financieel directeur geweest van Boskalis en heb als financiële man een tijdje bij de Hogeschool van Amsterdam gezeten. Heel diverse dingen. Tot een vriend van mij zei dat ik eens een keertje moest gaan praten in Leiden, want daar waren een paar hele knappe koppen bezig met iets wat zeer ingewikkeld was en misschien konden zij wel wat managementondersteuning gebruiken. In eerste instantie kwam ik dus binnen bij Crucell met de gedachte een interimfunctie te gaan bekleden. Maar twee weken later werd ik al tot financieel directeur gebombardeerd en dat heb ik sindsdien gedaan in een heel sterk veranderende omgeving. Toen ik hier kwam, was ik geloof ik samen met de huidige CEO Ronald Brus de tiende en elfde niet-wetenschapper in het hele bedrijf.”

KINDERZIEKTEN
Het jaar 2006 betekende een keerpunt voor Crucell, maar ook voor Kruimer. De overname van Berna Biotech en SBL Vaccines was volgens Kruimer de grootste factor voor succes. De jaaromzet van de onderneming nam toe dankzij de verkoop van vaccins tegen griep, tropische ziekten en kinderziekten die Crucell in 2006 verwierf. De overname van BPC Inc. (Berna Products Corporation) in de VS zorgde voor een stijgende verkoop van Vivotif in Noord-Amerika.

Bovendien zullen alle negen klinische ontwikkelingsprogramma’s van producten die Crucell in 2006 is gestart, tegen het einde van 2007 het stadium van klinische proefneming bereiken. Het gaat dus opeens hard bij Crucell. In de resultaten van 2006 was dat ook goed terug te zien. De totale omzet inclusief overige inkomsten bedroeg 140,9 miljoen euro, ruim 3,7 maal hoger dan de omzet van 37,6 miljoen euro in 2005. Bovendien beginnen allerlei kosten zich te stabiliseren, dus het wordt, zoals Kruimer zelf zegt: “Een heus bedrijf.”

Inmiddels is Crucell een onderneming geworden met een marktkapitalisatie van 1 miljard euro. Om een idee te geven hoe groot dat is: in heel Europa zijn er maar vier bedrijven in de biotechnologie die dit evenaren of overtreden. Ook voor Kruimer en zijn financiële staf betekende 2006 een flinke verandering.

Kruimer: “De belangrijkste verandering intern is dat wij eigenlijk pas nu in staat zijn een gespecialiseerde, professionele staf aan te trekken. Op allerlei gebieden natuurlijk, maar vooral ook op het gebied van finance. Begin vorig jaar hadden we nog geen tien mensen op onze financiële afdeling. Die zaten alleen hier in Leiden. Op het ogenblik hebben we schat ik zo’n tachtig mensen in onze financiële staf, verspreid over de gehele wereld.”

Een gedeelte van dit financieel personeel is geacquireerd en een gedeelte is nieuw aangenomen. Op alle financiele gebieden zijn mensen geplaatst. Een compliancemanager om zeker te zijn dat de accountingregels goed worden toegepast op IFRS en US GAAP en voor het Amerikaanse jaarverslag, dat volgens Kruimer ‘een enorme klus is’.

Verder heeft Crucell nu een belastingmanager en een controller die op haar beurt weer een aantal mensen rond de wereld aan zich laat rapporteren betreffende research, verkoop en op het gebied van productiecontrollers. Kruimer: “Maar bovendien hebben we nu een veel sterkere staf wat consolideren van resultaten betreft. Dat hadden we voorheen helemaal niet. We hebben allerlei nieuwe software aangeschaft en daar zitten nu een aantal mensen op die niets anders doen dan resultaten goed combineren.”

De software-implementatie was nog een verhaal apart. Crucell baseerde zich op wat Berna reeds had, het programma Cognos voor enterprise planning & consolidation, business intelligence en corporate-performancemanagement. In principe werd gedacht dat een update van het Berna-systeem zou moeten volstaan. Het werd echter een heel nieuw programma. Het duurde vier maanden om helemaal van het ene systeem op het andere over te gaan.

“Beter kun je zeggen: het duurde vier maanden om de verschillende bedrijven die erbij kwamen op het Cognosprotocol te zetten. Want dat protocol bestond bij ons en bij die bedrijven gewoonweg niet. Er was voorheen maar één locatie, dus dan heb je geen consolidatiewerk”, aldus Kruimer. “Wat door de groei en de implementatie van Cognos ook veranderd is”, vervolgt hij, “is mijn rol binnen het bedrijf. Door de digitalisering doe je automatisch een stapje terug. Mijn rol is nu er veel meer een van begeleiden, coachen en een ‘sounding board’ zijn voor anderen.

Sterker nog, wij hebben een senior financieel directeur in dienst die verantwoordelijk is voor veel financiële dingen. Uiteindelijk staat natuurlijk nog wel overal mijn handtekening onder, zoals het jaarverslag, het SEC-jaarverslag omdat we aan Nasdaq genoteerd staan. Ik ben uiteindelijk wel eindverantwoordelijk en moet dus overal het fijne van weten, daar ontkom je niet aan, maar je doet steeds minder zelf.”

BUFFELEN
Dat steeds minder zelf hoeven doen zal binnen Crucell misschien als een welkome bijkomstigheid van de groei worden beschouwd. Er is natuurlijk tien jaar keihard gebuffeld om te zorgen dat de strategie duidelijk werd en dat de uitleg voldoende was om geld op te halen bij private capital. De beursgang was een hele grote klus. Kruimer: “Ik ben een jaar amper thuis geweest. Maar we hebben in 2005 en 2006 nog meer kapitaal uitgegeven. Meer dan 100 miljoen euro. Ik heb dus heel veel van mijn tijd besteed aan Investor Relations om te zorgen dat de markt ons goed begreep, te zorgen dat je als bedrijf te allen tijde financierbaar bent.” In 2006 volgen dan de belangrijke overnames die van Crucell een ander bedrijf moeten maken, geen sinecure.

Kruimer: “Natuurlijk was ik voor een groot deel verantwoordelijk voor het boekenonderzoek. Dat wordt nog wel gedaan door adviseurs en accountants en een gedeelte van onze organisatie, maar juist de oordeelsmatige dingen die in deze industrie heel belangrijk zijn, daar heb je het als CFO druk mee. Dat zijn de lopende projecten bij de overnamekandidaten. Als onze medische staf beoordeelt dat zo’n project levensvatbaar is, moet je ook een financiële inschatting maken van wat je bereid bent voor zo’n product te betalen. Bovendien was de overname van Berna vanuit ons een heel interactief proces. Berna kreeg alle tijd om met ons kennis te maken en naar onze programma’s te kijken.

Daar was ik met name contactpersoon voor en voor de hele toelichting. Maar ook de relaties met banken en alle adviseurs moest ik in de hand houden. Je bent dan vaak net iemand die tien draaiende schoteltjes in de lucht houdt.”

De lange voorbereidingstijd is natuurlijk risicovol. Dat de processen die liepen niet uitlekten, mag een wonder heten. Kruimer: “Daar zijn wij zelf ook echt trots op. Op een gegeven moment waren er toch heel veel mensen bij betrokken. Onze jurist heeft daar ook heel sterk de hand in gehad. Die heeft continu iedereen een geheimhoudingsprotocol laten tekenen en iedereen steeds op het hart gedrukt dat het beide bedrijven zou kunnen beschadigen als het vroegtijdig naar buiten zou komen. Bovendien zou dan ook de hele deal in het water kunnen vallen.” Berna is dus helemaal meegegaan in dat proces en dat geeft toch wel aan dat het bedrijf heel graag in de stal van Crucell wilde komen.

Kruimer: “Dat was ook zo, maar Berna was typisch een bedrijf dat er een heel andere filosofie op nahield, zeker als het om management ging. Wij zijn, denk ik, van meet af aan vrij agressief als het gaat om het behalen van onze doelstellingen. Bij Berna dacht men in heel geijkte patronen, waardoor de omzet stagneerde, en men had eigenlijk ook geen pijplijn naar de toekomst toe.

En Berna zag zelf ook dat een combinatie van de twee bedrijven de redding van Berna kon betekenen. Als je niet fors investeert in R & D, loop je op een gegeven moment tegen een muur op. Dan kijk je waarschijnlijk opeens in een gat dat niet meer te dichten is, want je bent dan tenslotte alweer jaren verder. Ik denk dat door de combinatie van Berna en Crucell een ideale combi ontstond in onze sector. Het resultaat is een bedrijf met een redelijke omzet van een paar honderd miljoen.

Er zijn niet zoveel biotechbedrijven die dat kunnen zeggen. Tevens heeft het bedrijf een hele sterke pijplijn naar de toekomst waar producten en royalties uit gehaald kunnen worden. Dat is heel belangrijk en ik denk dat de hele deal ook buitengewoon goed gelukt is. Maar misschien wordt het nog niet zo gepercipieerd door investeerders. Je moet op een gegeven moment de omzet gaan zien, juist als investeerder.”

SCHRIKKEN
De cijfers over 2006 waren voor velen toch behoorlijk schrikken. Een verlies van 87 miljoen euro. De afwaardering van enkele overgenomen onderdelen zat daar voor ongeveer 33 miljoen euro in. Dan blijft er toch nog een slordige 50 miljoen euro verlies over, terwijl er in 2005 een verlies van zo’n 15 miljoen euro werd geleden. Daar schrikken investeerders van. Is dat dan toch een kwestie van communicatie?

Kruimer: “Absoluut. Om te beginnen is er gedurende het jaar voor alles wat we kochten een marktwaardeanalyse gemaakt. Berna had allerlei activa die ver beneden de marktwaarde in de boeken stonden, inclusief omzet. Er werd namelijk ook door wat eigenaardige accountingprincipes heel snel en heel sterk afgewaardeerd. Naarmate de producten, allemaal met een expiratiedatum, dichter in de buurt van die datum kwamen, ook al was het maar een jaar, boekten ze zomaar 20 tot 30 procent af. Als het product dan verkocht werd, maakten ze veel grotere winsten.

Met die voorraadverschillen waardeer je dus eerst je omzet op, maar als je de omzet koopt, moet je dat weer rechttrekken en dat brengt hoge kosten met zich mee. Wat er natuurlijk ook nog bij komt is dat onze R & D van het ene jaar op het andere ook fors is toegenomen. Dat kwam met name door allemaal ontwikkelingstrajecten van Berna, die nu nog steeds lopen. Op het laatst kwamen daar ook nog kosten qua research bij voor SBL, die wij hebben overgenomen. Ook hadden we de eenmalige integratiekosten van bijna 10 miljoen euro.

Het was gewoon een heel duur jaar en de afwaardering van activa, dat moet tegenwoordig nu eenmaal gedaan worden. Niet dat activa totaal waardeloos zijn, maar Berna had nu eenmaal overcapaciteit in zijn systeem zitten. Dat moet je zien in te vullen. Lukt dat niet of heb je geen onmiddellijke aanwijzing dat je het kunt gaan invullen, dan zul je het volgens de nieuwe regels moeten afschrijven. We hebben er nog nooit mee te maken gehad, maar nu dus wel. Dus inderdaad, het verlies was redelijk opgelopen, maar als je het analyseert wel door redelijk begrijpelijke zaken.”

Toch was de hele markt verrast, niet alleen beleggers, maar ook analisten reageerden teleurgesteld. En ook na de eerste uitleg die op de publicatie van de jaarcijfers volgde, bleven de artikelen in kranten, beleggingsbladen en websites overwegend licht negatief. De vraag is dan ook of er wel goed gecommuniceerd is met pers en analisten. Is Kruimer daar tevreden over? Kruimer: “Nee, daar ben ik niet tevreden over. Laten we heel eerlijk zijn, als men verkeerde dingen over ons schrijft of als uit de stukken blijkt dat er onbegrip is ontstaan, dan vind ik die verantwoordelijkheid bij onszelf liggen.”

“Heel simpel, want dan heb ik het kennelijk niet goed uitgelegd. Dat is geen excuus natuurlijk. Maar ik denk dat een gedeelte van de kosten waar we het over hebben, gewoonweg niet op het laatste moment aangegeven kon worden. Het was ook een beetje een positiebepaling naar de accountants toe waar je uit moet komen. Misschien hadden we voor een aantal van die impairments bijvoorbeeld ook de helft kunnen doen. Maar hoe ga je dat dan weer verdedigen? Dus ik denk dat een van de dingen die wij hiervan geleerd hebben is dat we nog duidelijker moeten communiceren en ook moeten proberen langer van tevoren te vertellen wat er aan de hand is.”

“Toch vind ik dat we altijd wel duidelijk zijn geweest. Wij hebben in het verleden bijvoorbeeld nooit bewust van tevoren gezegd wat onze bottom line zou zijn. Juist omdat je in onze branche veel te maken hebt met eenmalige zaken. Wij hebben altijd keurig verteld waar we denken dat de omzet zal uitkomen en we zeggen iets over de cashpositie, hoe die er volgens ons uit gaat zien. Daar zijn we ook keurig op uitgekomen. Maar het plaatje werd ingewikkeld doordat men zag dat er tevens een fors verlies in zat. Maar aan de andere kant, dat heb je nu eenmaal bij biotechbedrijven. Biotechbedrijven zijn heel gemakkelijk winstgevend te maken. Je moet dan gewoon ophouden met R & D, maar ik betwijfel of de langetermijnbelegger daarmee gebaat
is.” ?

Naam Leonard Kruimer
Geboortejaar 1958
Burgerlijke staat gehuwd
Bedrijf Crucell
Omzet en overige operationele inkomsten 2006 140 miljoen euro
Omzetverwachting 2007 220-225 miljoen euro
Aantal medewerkers 1.100
In dienst sinds juni 1998
Belangrijkste leermeester Max Geldens (directeur McKinsey)
Financiële systemen Cognos
Werkdagen altijd bezig
Auto Volvo V70
Muziek van klassiek tot reggae
Literatuur lees alles, in het vliegtuig
Vakantie zee, strand en tropen
Internet Yahoo.com, maar lees liever hard copy