Hoe leidt de controller?

17 mei 2019

Drie pijlers van goed leiderschap: cultuur, verandering en control.

Een serie over uitdagingen op de arbeidsmarkt.

Soft skills zijn belangrijk voor de controller. De gewone controller heeft die vooral nodig om goed te presenteren en te overtuigen. De soft skills van de leidinggevende controller daarentegen zijn vooral gericht op het succesvol motiveren van het team.

Door Bouko de Groot

Leider van cultuur

Leidinggeven betekent niet dat je op een eiland zit. Alle leden van het management team moeten dezelfde kernnormen hanteren. “De eigen bedrijfscultuur houd je in stand met zijn allen, met één manier van communiceren,” zegt Hans Merks. “Zo blijft je cultuur bedrijfsbreed bestaan en voorkom je dat er afdelingsbazen en subculturen ontstaan. Alleen dan zien medewerkers dat binnen het hele bedrijf alles hetzelfde is, en weten ze wat ze aan je hebben.” Merks is leidinggevende controller bij familiebedrijf Van Happen Containers, een afvalinzamelaar en -verwerker met 350 werknemers. Een mooi voorbeeld van die duidelijke communicatie binnen de bedrijfscultuur is thuis- en flexwerk. “Wij hebben besloten dat thuiswerk niet bij ons past. Natuurlijk zijn er ook bij ons functies waar dat best zou kunnen, maar we willen één lijn trekken door het hele bedrijf,” vertelt Merks. Flexwerk daarentegen wordt wel toegepast. “Maar zorg er dan voor dat ook daarover in het bedrijf overal dezelfde richtlijnen gehanteerd worden.”

Leider van verandering

De toenemende automatisering binnen en buiten een bedrijf vergt continue aanpassingen. De rol van de leidinggevende controller zelf verandert daardoor volgens Merks echter niet. “Wat verandert is het front waarop je je mensen aanstuurt, wat voor mensen je om je heen moet verzamelen,” legt hij uit. Vroeger werd veel meer tijd besteed aan invoer van gegevens, door automatisering kan het accent meer liggen op controle en analyse van die gegevens. “De functies waar je leiding aan geeft, die veranderen dus.” Als leider moet je zelf wel mee willen veranderen. “Een kerneigenschap is dat je goed kunt omgaan met verandering.” Kortom, een goede leider is ook goed in veranderingsmanagement. “Dat is onderdeel van je functie als controller. Daar moet je dan ook uren aan besteden: wat zijn de veranderingen en welk doel dienen ze,” legt Merks uit. Het resultaat valt of staat echter met je team. “Zorg er dus vooral voor dat je team goed is in veranderingsmanagement.”

Leider van control

Merks zag in zijn functie de verschuiving van gegevensinvoer naar -gebruik. “Vroeger was je veel meer tijd kwijt met data verzamelen,” herinnert hij zich. Waar vijf jaar geleden nog grote, complexe Excelsheets nodig waren voor KPIs, is nu alles onmiddellijk en in real-time op te roepen. “Hoe meer data, hoe mooier het is om te analyseren: waar zijn de bottlenecks, waar de kansen? Dat is onze taak als controller.” Veel data leidt echter al snel tot veel KPIs. Daar is Merks nu verandering in aan het brengen. “Dit jaar willen we flink minder indicatoren, met alles op één enkel totaal dashboard.” De top vijf van Merks is: leverbetrouwbaarheid, marge per omzetgroep, gereden kilometer per stop, nieuwe klantwaarde, en ziekteverzuim. Die laatste is in de hele transportbranche een belangrijke indicator stelt Merks. “Op ziekteverzuim heb je veel invloed,” maakt hij het kringetje rond, terug naar de bedrijfscultuur. “Als je er voldoende tijd aan besteed, levert het je echt veel op.”

In deze serie: