Kortetermijnoplossingen van CFO’s overheersten tijdens recessie

Ze stonden onder druk; grote beslissingen hadden vaak betrekking op de continuïteit van de onderneming, en mogelijke fouten konden worden uitvergroot. Beslissingen waren vooral gericht op de korte termijn, blijkt uit het onderzoek.

Onder de druk van de zwaarwegende belangen die met hun beslissingen gemoeid waren, namen CFO’s meer tijd om besluiten te nemen dan tijdens betere economische omstandigheden. Managers waren in staat om intensief met elkaar te overleggen en stonden open voor afwijkende visies. Door de hoge urgentie was er relatief weinig weerstand tegen ingrijpende maatregelen.

Kortetermijndenken ten koste van lange termijn
De meeste beslissingen die tijdens de neergang werden genomen, waren gericht op de korte termijn. De belangrijkste beslissingen hadden betrekking op kostenmaatregelen, zoals bezuinigingen en het uitstellen van investeringen. ‘We hebben in de praktijk gezien dat veel bedrijven in deze periode maatregelen namen om op korte termijn geld vrij te maken’, zegt Annerie Vreugdenhil, hoofd Corporate Clients van ING Commercial Banking.

‘We hebben bijvoorbeeld de debiteurenfinanciering van sommige bedrijven overgenomen. Daarmee kwam er liquiditeit voor ze vrij, wat hielp voorkomen dat ze hun bankconvenanten te dicht zouden naderen. Ook kwam het voor dat we het internationale cashmanagement hebben verbeterd, zodat er meer contanten vrijkwamen.’

Dat het kortetermijndenken overheerste, was volgens een grote meerderheid van de ondervraagden vaak nadelig voor de lange termijn. Een minderheid zegt echter wel degelijk strategische beslissingen te hebben genomen met het oog op de lange termijn. In dit verband werden investeringen genoemd in financiële planningssoftware, of het transformeren van bedrijfsonderdelen.

‘Toen de kapitaalmarkt na een periode van terughoudendheid weer open ging, hebben sommige bedrijven daar gebruik van gemaakt door bijvoorbeeld obligaties of aandelen te plaatsen voor langetermijnfinancieringen. Ook was het voor bedrijven een goede gelegenheid om hun financiering te diversifiëren’, aldus Vreugdenhil.

Planningsinstrumenten
CFO’s gaven aan dat instrumenten voor financiële planning effectiever waren tijdens de neergang en dat investeringen in software op dit vlak waardevol bleken. Geavanceerdere methodes kunnen managers helpen om eerder op trends te anticiperen, en doortastender te handelen. De meest effectieve instrumenten waren scenarioplanningen, financiële planningen en kwetsbaarheidsanalyses.

Ervaring speelde een rol bij de besluitvorming. Een groot deel van de ondervraagden die eerder een recessie hadden meegemaakt, gaf aan dat ze veel aan hun ervaring hadden, zij het vooral op psychologisch niveau: er was dan meer zelfvertrouwen. Van de ondervraagden had 42% geen ervaring met voorgaande recessies.

Betere beslissingen
Hoe nuttig ervaring kan zijn, blijkt uit het feit dat de helft van de ondervraagden aangaf dat beslissingen achteraf gezien beter zouden hebben uitgepakt als ze eerder waren genomen. Veel managers vertelden echter dat ze hun besluiten baseerden op de beste informatie die op dat moment beschikbaar was, en dat eerder handelen niet echt mogelijk was geweest.

Veel ondervraagden zeiden dat de besluitvorming waarschijnlijk het meest zou verbeteren met nog betere data en planningsmethoden, zodat er meer begrip van de stand van zaken zou zijn. Daarnaast zouden betere onderlinge communicatie en interne samenwerking aan betere besluitvorming kunnen bijdragen.

‘Het is een positief gegeven dat CFO’s en treasurers niet geneigd zijn om onder druk overhaaste beslissingen te nemen’, zegt Vreugdenhil. ‘Maar omdat in onzekere tijden het zicht op de toekomst beperkt is, bestaat het risico dat noodzakelijke veranderingen te laat worden doorgevoerd. Hoe langer je wacht, hoe groter de kans dat je ingrijpender maatregelen moet nemen. Daarom is het van groot belang om goede financiële informatiesystemen te hebben, zodat je weet waar je staat.’

‘Dit hebben we gezien bij klanten, met wie we de afgelopen tijd veel contact hebben gehad over het vraagstuk van kortetermijnoplossingen die ook voor de lange termijn houdbaar zijn. Daarbij werd de financiële situatie van het bedrijf dusdanig grondig doorgelicht, dat ze duidelijk in beeld kregen waar hun belangrijkste mogelijkheden en risico’s zaten. Zoals ook in het onderzoek naar voren komt, stonden ze open voor afwijkende visies. Klanten herkenden zich doorgaans in de analyses, en gaven aan dat ze op die manier extra inzicht kregen waarmee ze doelgericht stappen konden zetten.’

Belangrijkste lessen en conclusies
De onderzoekers van The Economist Intelligence Unit vinden de belangrijkste conclusies dat CFO’s en treasurers ook in moeilijke tijden de lange termijn in het oog moeten houden. Goede onderlinge persoonlijke banden binnen het management zijn heel belangrijk, voor goede samenwerking en overleg bij het aanpakken van problemen. Investeringen in voorspellingssystemen en financiële planningssoftware zijn heel nuttig, omdat ze veel inzicht geven en duidelijke handvaten om beslissingen op te baseren. Verder wijzen ze erop dat het belangrijk is om bij evaluaties niet de uitkomst, maar het proces te evalueren. Het gevaar is immers dat de beste oplossing achteraf kijkend heel erg voor de hand ligt, omdat de uitkomsten dan al bekend zijn.