Hoe je een succes maakt van een externe bestuurder binnen een familiebedrijf

Door Sam Trentelman

Hoe zorg je ervoor dat dat hier geen problemen ontstaan? Dat iedereen in zijn waarde wordt gelaten en een wissel de organisatie sterker maakt? Inzicht in verschillende verwachtingen en behoeften bevordert de samenwerking tussen de externe bestuurder en de familie. 

Wij verzamelden de afgelopen jaren veel kennis over het succes en het falen van externe bestuurders in het familiebedrijf. Uit onderzoek blijkt namelijk dat in de helft van de gevallen de aanstelling van een externe directie misloopt, en dat kost veel leergeld. De succesfactoren bij het aanstellen van een externe bestuurder zijn: een cultural fit, een goed inwerkproces, heldere communicatie over verwachtingen en mandaat, een heldere koers varen en het invoeren van een Raad van Commissarissen of Raad van Advies.

Een vertrouwensrelatie tussen de bedrijfsfamilie en de externe bestuurder is heel belangrijk in het loslaten van de controle van de familie. Alleen zo krijgt de externe bestuurder vrijheid en verantwoordelijkheid. Een voorwaarde hierbij is, dat er een gevoelsmatige match is op het gebied van waarden, normen en cultuur. Bij het opstellen van een profiel is het van groot belang om niet alleen te kijken naar competenties, kennis en ervaring, maar de focus te leggen op soft skills en een match op normen, waarden en overtuigingen. Het is het in kaart brengen van het (culturele) speelveld waarin de externe bestuurder zich gaat begeven, een must in iedere selectieprocedure.

Daarnaast is de familie bepalend voor de strategie en de bedrijfscultuur. De nieuwe bestuurder moet dit begrijpen en accepteren. Een familie moet de tijd nemen om het inwerkproces stapsgewijs in te richten. Beide partijen moeten elkaar leren kennen, aan elkaar wennen en elkaar leren vertrouwen. Een externe bestuurder moet de tijd nemen te begrijpen wat de familie drijft, wat de ambities zijn en weten wat de motieven zijn bij het doen van zaken. Dit betekent dat een familie ook duidelijk moet zijn wat die ambities en motieven zijn. Een zorgvuldig inwerkproces helpt bij wederzijds begrip en zorgt daardoor voor vertrouwen.

Om te kunnen excelleren, is de mate waarin een externe bestuurder verantwoordelijkheid en ruimte om te handelen krijgt, van groot belang. Voor familie kan het lastig zijn om de controle uit handen te geven. Het is belangrijk om tijd te nemen om vertrouwen op te bouwen. Dat betekent stilstaan bij de verwachtingen die beide partijen hebben. 

Een goede communicatie over visie, strategie en concrete doelstellingen is belangrijk in het slagen van een externe bestuurder binnen het familiebedrijf. Vooral de voor de familie specifieke ambities en motieven zijn essentieel. Het gezamenlijk werken naar een zichtbaar en meetbaar doel, is een goed fundament voor een optimale samenwerking. Continue aandacht hiervoor is cruciaal. 

Naast een externe directie kan ook het aanstellen van een niet-familielid in de Raad van Commissarissen of Raad van Advies bijdragen aan een succesvolle samenwerking. Hiermee zorg je ervoor dat de verbinding tussen de familie en de externe bestuurder tot stand komt. Een extern toezichthouder of adviseur kan de directie ondersteunen bij lastige beslissingen. Vooral bij bedrijfsmatige keuzes die minder gunstig zijn voor de familie, kan het helpen als een objectief buitenstaander is betrokken vanuit een toezichthoudende of adviserende rol. 

Conclusie
Eigenschappen, waarden en kwaliteiten van zowel de bedrijfsfamilie als de externe bestuurder zijn van invloed op het slagen van de samenwerking. Om te komen tot een optimale match van een externe in de directie van een familiebedrijf, is maatwerk vereist. 

Sam Trentelman is Senior Adviseur Interim & Recruitment bij BDO