Het hart van leiderschap – een reis naar de kern

Volgens Bereiter wordt leidinggeven nog steeds verward met de old school-gedachte van control and command. “Op grond van het gegeven dat organisaties of delen ervan functioneren als machines. Organisaties zijn geen machines, het zijn systemen met hun eigen ongeschreven wetten, normen en waarden. En daarom heeft de mens in een werkomgeving slechts twee keuzen: ofwel hij conformeert zich aan het systeem en zijn dynamiek, ofwel hij gaat weg.

Ook in de huidige economische tijd is het van belang dat goede mensen in huis blijven. Hoe goed ken je de systeemdynamiek in jouw organisatie? ”Om te voorkomen dat de kennis uit de onderneming wegloopt, is het volgens Bereiter zaak dat er in de context van het werk eerst sociale veiligheid wordt gecreëerd. “Die start bij de leiders. Van daaruit ontstaat onderling vertrouwen. Vervolgens is de mens in staat zijn eigen verantwoordelijkheid te nemen.”

Heersend paradigma
Het is bekend dat de meeste strategische keuzen worden gemaakt op basis van het zogeheten ‘gut feeling’. Hoe ons lichaam feilloos registreert wat wel klopt en wat niet. Hoe sterk de kracht is tussen intuïtie en ratio. In het zakenleven is het heersende paradigma dat alle zakelijke beslissingen juist op basis van de ratio worden genomen. Bereiter: “Dat is bioneurologisch gezien onmogelijk. Uit het onderzoek The Magical Number Seven, Plus or Minus Two van de cognitieve psycholoog G. Miller blijkt dat onze neurologie feitelijk niet in staat is aan meer dan zeven zaken tegelijk én bewust aandacht te geven.”

Met die kennis in ons achterhoofd, stelt Bereiter, is het ook voor de leider belangrijk dat hij in staat is los te laten. “Maar ineffectieve emoties kunnen onder andere leiden tot de behoefte aan controle. De CFO heeft als financieel-economisch expert mede tot taak om de organisatie te laten excelleren. Zijn loslaten is dus een belangrijke voorwaarde voor het functioneren van de organisatie als geheel.”

Zelfreflectie
“Als je kijkt naar het carrièrepad van leiders binnen organisaties, valt op dat slechts een beperkt deel van de benodigde competenties daaraan ten grondslag ligt”, aldus Bereiter. “Vaak zie je dat mensen in organisaties zijn doorgegroeid naar leidinggevende functies op basis van excellentie in functie-inhoudelijke competenties, en niet per definitie op basis van leiderschapcompetenties.”
__________________________________________________________________________________
Leiderschap gezocht
Lovell, Swigert & Haise verzorgt in samenwerking met Alex van Groningen het programma Leiderschap Gezocht. Vijftien dagen investeren in een leven lang vruchten plukken, het boeien van en verbinden met werknemers. Het activeren van het duurzame vermogen van je organisatie om van binnenuit te blijven vernieuwen. Lees meer…
__________________________________________________________________________________

Hij is er helder over: “Een leider doet er goed aan om een van de belangrijkste basiscompetenties in huis te hebben, te weten zelfreflectie. Als je niet in staat bent op je eigen handelen en persoonlijke eigenschappen te reflecteren, ben je ook niet in staat op een ander te reflecteren. Een van je taken als leider is andere mensen motiveren en inspireren. En daarvoor moet je feedback kunnen geven. Om dat te kunnen doen moet je ten eerste zelf niet ten prooi vallen aan de amygdala-gijzeling, want dan bepalen ineffectieve emoties je gedrag. Eenvoudig gezegd is de amygdala dat deel in onze hersenen dat verbanden legt tussen de informatie uit de verschillende zintuigen en die vervolgens koppelt aan emoties. De reactie van de amygdala kan snel en reflexmatig zijn. Een onderdeel van zelfreflectie is dat je zelf een zogenoemde amygdala-bypass aanlegt, zodat de ineffectieve emoties niet langer je gedrag bepalen.”

Ondernemend functioneren
“Een andere manier van reflecteren is je rol in de organisatie te beschouwen. Ben je bereid om je eigen aannames en die van je mededirectieleden te onderzoeken? Vaak blijken vooronderstellingen of overtuigingen in de praktijk niet te kloppen. Op basis van welke aannames wordt er sturing aan de organisatie gegeven en worden er strategische keuzen gemaakt? De vraag die je je vervolgens kunt stellen is: Hoe kan ik als man van de cijfers – waaraan ik vooral aflees wat niet kan – anders naar de wereld kijken?”

Bereiter vervolgt: “Dit vraagt om enige moed. Je zult wezenlijk contact moeten maken met jezelf. ‘Wie ben jij vandaag?’, is een vraag die je je dan stelt. Wat zijn je waarden? Het is een noodzakelijk proces, want hoe kun je contact maken met een ander, als je niet in contact bent met jezelf?”

In het onderzoek naar deze vraag zal misschien de wens naar voren komen om meer als ondernemer te gaan functioneren. Je komt dan bij een nieuw en constructiever perspectief uit: Wat kan ik allemaal wél doen? De onderliggende dynamiek is duidelijk. Kies je als CFO voor dirty and quick of kies je voor de langere termijn? Volgens Bereiter gaat het alweer om een paradigmaverschuiving. “Alles is erin gelegen dat je jezelf op basis van het voorgaande onderzoek van aannames en de nieuw verkregen inzichten toestaat je plek in te nemen, misschien meer als ondernemer.”

Ander leiderschap
“Er is enige haast geboden om ander leiderschap te realiseren”, stelt Bereiter, die hier aanwijsbare redenen voor heeft. “Met de huidige werkwijze ligt het rendement per saldo lager. Ook de efficiency blijft achter en de work-life balance slaat naar de verkeerde kant door. De organisatie wordt meer en meer uitgehold en leiders blijven reageren in plaats van acteren of initiëren.”

Zodra de urgentie van leiderschap de CFO eenmaal goed voor ogen staat, gloort de zon aan de horizon. Bereiter verklaart dit: “Ineens wordt de vraag gesteld: Wat gaat faciliterend leiderschap mij en de organisatie opleveren? Als ik gebruikmaak van benchmarken, word ik dan beter dan anderen? Hoe kan ik minder doen en toch meer rendement realiseren? Hoe krijg ik het werk op de plek waar het hoort? Hoe kan ik inloggen op de kennis en kunde in mijn organisatie?”

####

Een suggestie van Bereiter is om reversed accountability toe te passen in de organisatie. Dit is wat hem betreft een uitingsvorm van faciliterend leiderschap. “De CFO ontwikkelt een nieuwe attitude en zegt: Het is mijn taak om mogelijk te maken dat hij of zij het werk naar behoren kan uitvoeren. Leiders hebben te regelen dat de organisatie de doelstellingen op de vloer realiseert. De leider vraagt zich daarom steeds af: Hoe kan ik dit proces faciliteren?” Een tip van Bereiter: “Zoek vooral de term reversed accountability niet op in managementboeken. Is het je wel eens opgevallen dat de hoe-vraag in dergelijke boeken altijd onbehandeld blijft?”

De winst
Als specialist in leiderschap is Bereiter ervan overtuigd dat het meeste leiderschap te behalen is door eens stil te staan. “Dit stilstaan is 100 procent winst. Eindelijk is er gelegenheid om in te gaan op de vraag: Wat is het proces hoe we het met elkaar doen? Met het antwoord ontstaat tegelijkertijd de mogelijkheid om de ander dit proces ook eens uit te leggen. En de belangrijkste feiten te delen die de wetenschap al lang geleden heeft ontdekt.”

“Wat stilstaan nog meer oplevert”, zegt Bereiter, “is dat de leider beseft dat er drie basisvoorwaarden zijn om anderen te kunnen motiveren: dat ze van betekenis zijn, dat ze meesterschap kunnen verwerven en dat ze deel uitmaken van een excellent team. En dat hij inziet hoe hij deze drie voorwaarden als leider heeft te faciliteren. Alleen dan is het mogelijk om het duurzame vermogen van je organisatie te activeren en van binnenuit te blijven vernieuwen. CFO’s met ervaring die zichzelf serieus nemen, geloven dat echt leiderschap begint vanuit de kern. Zij zullen er vandaag nog voor kiezen om de buitenkant te laten voor wat die is, en om hoe dan ook hun grenzen te verleggen.”

Leiderschap vinden
Het draait allemaal om het hart van leiderschap. Elk hart heeft vier kamers, die allemaal van vitaal belang zijn voor goed functionerend leiderschap. Lovell, Swigert & Haise gaat je voor in de verkenning van die vier kamers aan de hand van oosterse en westerse filosofieën, alsook van de laatste wetenschappelijke inzichten. Om te beginnen kies je ervoor om hands-on en resultaatgericht te werk te gaan. En de rust en aandacht te nemen om vooruit, maar ook terug te kijken, je keuzes te verrijken en voor nieuwe doelen te kiezen.

Onderstaand alvast enkele suggesties om verfrissende ervaringen op te doen.
• Zoek peers om op procesniveau ervaringen uit te wisselen.
• Vraag eens feedback aan je kinderen, je partner of een goede vriend.
• Kijk eens door de bril van de man of vrouw die je vandaag bent naar je gezin van herkomst. Welke versterkende en/of verzwakkende patronen kom je daar zoal tegen?

tekst Fidessa Docters van Leeuwen