Financieel directeur Bert Moser, Unica: ‘Bij SSC’s is de tolerantie gering’

Bert Moser geeft leiding aan twintig medewerkers op de financiële administratie en vier controllers. Enkele jaren geleden bracht het bedrijf het overgrote deel van de administratie van de verschillende vestigingen onder in een SSC. Centrale diensten namen stafdiensten over.

‘Op die manier regelden we steeds meer activiteiten centraal.’ Denk aan ict, facility, finance & control, personeelszaken, inkoop en kwaliteit. De onderneming groeide in de loop der jaren flink.

Toen Moser 18 jaar geleden bij Unica begon, was het bedrijf nog een kleine onderneming met ruim 200 medewerkers. Inmiddels telt de technisch dienstverlener 15 vestigingen, verspreid over het hele land. De expansiestrategie die het bedrijf begin jaren negentig doorvoerde, leidde ertoe dat Unica uitgroeide tot een echte uitdager binnen de branche.

Inmiddels heeft het bedrijf in absolute zin nu een vijfde positie in de markt verworven. Van de ruim 1600 medewerkers die het bedrijf in dienst heeft, is meer dan de helft werkzaam als monteur.

Unica installeert alles op het gebied van informatie- en communicatietechnologie, elektrotechniek, werktuigbouw en energietechniek. De medewerkers werken hoofdzakelijk op industriële -en utiliteitsbouwprojecten, de kernactiviteiten van het bedrijf.

Vertrouwen
Unica is een bedrijf met decentrale vestigingen. ‘Het ondernemerschap is zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Dat houdt in dat we vestigingsdirecteuren zien als ondernemers die allemaal een eigen verantwoordelijkheid hebben. De centrale directie staat op afstand en heeft een faciliterende en controlerende functie.

Vestigingsdirecteuren maken een afgeleid plan van het strategisch meerjarenplan van het bedrijf.’ Vergeleken met tien jaar geleden heeft de bedrijfsvoering de nodige veranderingen doorgemaakt. Moser stond begin jaren negentig – ten tijde van de vele overnames van het bedrijf- aan de wieg van de huidige manier van sturing. Direct na de overname saneren wij nooit de administratie.

‘Verlies aan vertrouwen en goodwill bij het personeel is het laatste dat je wilt, als je de vertrouwenspersoon uit een familiebedrijf weghaalt.’ Daarom koos Moser er voor om de administrateurs in eerste instantie op de vestigingen te laten zitten en te wachten op een natuurlijk vertrek.

‘Als gesprekken met accountants en banken tot het verleden behoren, rapportages worden gestandaardiseerd, en corporate aansturing de vrijheden beperkt, vinden mensen met liefde voor hun vak het werk niet leuk meer en zoeken ze verder. Mensen met goede capaciteiten willen na twee jaar toch hogerop.’

Wanneer iemand ontslag nam om het hogerop te zoeken, werd de financiële administratie overgeheveld naar de centrale diensten op het hoofdkantoor.
Ondertussen ging het werk gewoon door. ‘Sinds een aantal jaar zitten de mensen van de afdelingen ict, facility, finance & control, personeelszaken, inkoop en kwaliteit op een centrale plaats in de SCC’s. In 1999 begonnen we met een regelmatig overleg tussen de verschillende afdelingshoofden. Daarbij kwam vrijwel meteen aan het licht dat er te vaak ongecoördineerde activiteiten op de vestigingen plaatsvonden. Deze konden we misschien beter centraal regelen.’ Tijdens het overleg ontstond een natuurlijk proces om deze activiteiten op elkaar af te stemmen. ‘De linkerhand weet zo ook wat de rechterhand doet.’

Kerntaken
Tijdens het afstemmingsoverleg startten de partijen met het opstellen van een jaarplan voor elke afdeling. ‘Iedereen heeft destijds de eigen kerntaken opgeschreven. We organiseerden vervolgens de afdelingen daar omheen. Op basis van kwaliteiten selecteerden we de personen voor realisatie van de jaarplannen. Alleen wanneer er specialistische zaken op het programma stonden, huurden we mensen in in plaats van er mensen voor aan te nemen.’ Volgens Moser een succesformule.

‘Na het eerste overleg kwamen we op bijna honderd projecten. De afdelingshoofden hadden de ambitie om progressie te boeken en ze wilden innovaties toepassen. Dat was gewoon te veel. Daarom besloten we als management in het tweede jaar de kerntaken te beperken tot slechts drie, vier of ten hoogste vijf per afdeling. Dat was beter te overzien. Je ziet vaak dat er meerdere afdelingen bij een proces betrokken zijn.

Er is bijna geen probleem dat zich beperkt tot één afdeling. Een bedrijfskundig probleem wordt vaak door ict gefaciliteerd en door de afdeling kwaliteit geborgd. Het jaarplan dat de afdelingshoofden opstellen leggen zij voor aan het management. Als er gedurende het jaar, hetzij vanuit het management, hetzij vanuit de afdeling een wijziging komt, heeft dat consequenties. Daardoor moet er budgettair gezien een andere prioriteit vervallen, we kunnen niet zomaar ander personeel aannemen.’

Kostprijsmethodiek
Om de totale kosten in de hand te houden, hanteert Unica een kostprijsmethodiek voor de kerntaken. ‘Het is goed voor het personeel om inzage te hebben in de kosten. Bijvoorbeeld: wat kost het maken een factuur? Wat kost een periodieke rapportage? Wat kost een bezoek van de controller aan de vestiging?’ Het kostenbewustzijn bij de medewerkers vindt Moser belangrijk.

‘Hierdoor voorkomen we dat de business lichtzinnig met de overhead omgaat. Wanneer de controller tevergeefs komt, berekenen we de kosten toch aan de vestiging door. In principe is het de gebruiker die betaald.’ Plannen om de Shared Service Centers in de toekomst te verzelfstandigen heeft het bedrijf niet.

Het is de bedoeling om nog meer te gaan werken als één team. Om die samenwerking te stimuleren heeft het bedrijf vorig jaar een bijeenkomst georganiseerd waarin de aandacht uitging naar de afdelingsmedewerkers. Dat krijgt de komende jaren een vervolg. ‘Business en SSC leren elkaar waarderen, maar spreken elkaar ook aan op verantwoordelijkheden. Het zou immers niet goed zijn als er conflicten ontstaan doordat er raakvlakken zijn met andere afdelingen en deze dus langs elkaar heen werken. Het zou zonde zijn als we niet gebruikmaken van elkaars kwaliteiten.’

In de ogen van Bert Moser zijn de verwachtingen van de SSC’s uitgekomen. ‘Wat je wel ziet, is dat de kritische houding van de mensen toeneemt. Men verwacht professionaliteit, dus ook van elkaar. Een goed teken. Bij SSC’s is de tolerantie geringer dan bij een lokale collega. Op afstand spreek je collega’s makkelijker aan op underperformance, uiteindelijk komt dat de kwaliteit ten goede. Door te werken als team bereiken we veel meer, dan als er een mentaliteit van ieder voor zich in het bedrijf heerst. Twee kunnen meer dan een.

Cv
Naam: Bert Moser
Leeftijd: 46
Functie: financieel directeur
Bedrijf: Unica Installatiegroep
Opleiding: HEAO Bedrijfseconomie, MBA
Loopbaan: Begonnen als controller bij Stegeman (onderdeel van BP). Daarna bij Philips gewerkt en in 1988 in dienst getreden bij Unica. Halverwege de jaren ’90 benoemd tot financieel directeur bij Unica.
Hobby’s:sporten, lezen, werk en familie.
Nevenfunctie: commissaris bij WEZO (Sociale Werkvoorziening te Zwolle), bestuurslid VNO-NCW IJsseldelta
Hoeveel fte in totale financiële functie: 30
Typering finance team: ‘Een nauw samenwerkend team, zeer toegewijd aan het management’
Het belangrijkste issue: ‘In de komende periode worden de inkoopfacturen digitaal gescand en digitaal beschikbaar gesteld aan de budgethouder.’
Financiële systeem: Acto (brancheapplicatie)