Een interview met Pieter Verboom CFO van Schiphol

Sars, oorlog, aanslagen, recessie, het zijn stuk voor stuk termen waar de wereldeconomie koude rillingen van krijgt. Op zichzelf staand zijn deze feiten al slecht voor het bedrijfsleven, laat staan als ze als een soort ‘actie, reactiegolf’ door de wereldeconomie trekken.

Vooral de luchtvaart voelt dit tot op het bot. Het is slikken en anticiperen, de gebeurtenissen vóór blijven. Tot nu toe lukt dat Schiphol nog aardig. Maar de concurrentie zit niet stil.

De luchthavens van Parijs, Londen en Frankfurt hebben een groter achterland, hebben meer mogelijkheden om samenwerkingsverbanden aan te gaan en blijven loeren op kansen om Amsterdam de loef af te steken.

Voor Schiphol Group is dus behoud en verbetering van haar concurrentiepositie van levensbelang. Het bedrijf vraagt al jaren om privatisering. Het lijdzame wachten is dan ook op een overheidsbeslissing.

Nou ja, ‘lijdzaam wachten’ is misschien niet de goede term. Er wordt flink gelobbyd, al jaren. Een privatisering leek er aan te komen onder PvdA-premier Kok, totdat Melkert vlak voor de verkiezingen aangaf dat de PvdA haar steun voor een beursgang introk.

Zodoende moeten Schiphol CEO Gerlach Cerfontaine en CFO Pieter Verboom op elke persconferentie en in ieder interview nog steeds steevast eerst de vraag beantwoorden wanneer Schiphol naar de beurs gaat.

Met Balkenende I werd er weer serieus gesproken over een privatisering van Schiphol Group. Ook al werd er in het conceptregeerakkoord van Balkenende II, dat afgelopen 16 mei werd gepubliceerd, met geen woord over de beursgang van Schiphol gerept, Schiphol Group kreeg de verzekering dat het eerder vastgestelde beleid van Balkenende I wordt voortgezet.

Dat houdt in dat de nieuwe regering vasthoudt aan het onder bepaalde voorwaarden naar de beurs brengen, op een qua beursklimaat gunstig moment, van een minderheidsbelang van de Staat in Schiphol Group.

Het vertrouwen binnen het Schiphol bestuur is dus groot, maar de vraag is wanneer het bedrijf de beursgang gaat maken. Het beursklimaat zit op z’n zachtst gezegd tegen.

Voor Verboom is het echter zo klaar als een klontje, het kan niet meer lang duren voor de overheid de knoop doorhakt. Verboom: “Londen, Frankfurt en Parijs hebben een groot achterland. Wij moeten dus iets extra’s bieden.

Daar zijn wij tot nu toe altijd toe in staat geweest. In juni van dit jaar zijn we nog door IATA, de internationale organisatie van luchtvaartmaatschappijen, uitgeroepen tot de beste van de grote luchthavens, met meer dan 40 miljoen passagiers ter wereld per jaar.

Maar onze voorsprong in kwaliteit houdt een keer op. Door privatisering kunnen onze concurrenten makkelijker samenwerkingsverbanden aangaan, die bijvoorbeeld kostenbesparend of kwaliteitsverhogend zijn.

De trend is, ook al is deze enigszins bekoeld door de economische ontwikkeling, om luchthavens op afstand te zetten van de overheid. Daar kunnen wij niet achteraan lopen.

Als je wilt uitbreiden door middel van bijvoorbeeld participaties of bedrijfsovernames, moet je minstens dezelfde mogelijkheden hebben als je concurrenten.

Een tweede aspect waarom we afstand moeten creëren met de Staat ligt in het feit dat diezelfde Staat tegelijkertijd regelgever, handhaver van de regels en eigenaar is. Dat is niet zoals het zou moeten. Eigenaar zou uit het lijstje moeten en dan kan de overheid natuurlijk, zoals voor elk ander commercieel bedrijf, wel de regels blijven vaststellen.”

Kinderschoenen
Een duidelijk statement van een CFO die, wat internationalisering betreft, zijn ervaring opdeed bij Philips. Ruim zeven jaar vertegenwoordigde hij Philips als vice-voorzitter en CFO in Argentinië, Hongkong/China en het gehele Verre Oosten.

Wie hem echter in 1968, bij de start van zijn studie Econometrie op de Erasmus Universiteit, had gezegd ‘Jij gaat de wereld rondreizen voor Philips en wordt CFO van Schiphol’, had waarschijnlijk een onbegrijpend meewarig glimlachje terug gehad.

Want eigenlijk ging het eerste studiejaar niet zo lekker. Na een halfjaar wilde hij zelfs stoppen. Overgehaald door enkele docenten zette Verboom toch door en schopte het tot student Assistent Automatische Informatie Verwerking, in een tijd dat de computer nog in kinderschoenen stond, en studeerde hij af in de econometrie.

Vervolgens combineerde hij zijn bijvak Financiering met zijn computerpassie en dat leverde enkele financiële modellen op, die zonder zijn medeweten naar een congres werden opgestuurd.

Voordat hij besefte wat er gebeurde, had hij een uitnodiging voor het congres op zak en voor hij bekomen was van alle aandacht die hem ten deel viel, was hij ineens Wetenschappelijk Hoofdmedewerker Vakgroep Financiering en Belegging.

In deze tijd schreef hij zo’n zestig artikelen en twee boeken over internationale financiële onderwerpen en promoveerde hij tot doctor in de economie aan de Universiteit van Amsterdam.

Na veel consultancyactiviteiten klopte uiteindelijk in 1983 de Nederlandse multinational Philips bij hem aan. Verboom: “Bij Philips kreeg ik de kans om het valutabeleid wereldwijd op te zetten. Ik werd vrij snel verantwoordelijk voor het cash- en valutabeleid en als medewerker van de corporate treasurer was ik betrokken bij wereldwijde miljardentransacties.”

“Maar ook vond men het bij Philips noodzakelijk dat ik veel van de fabrieksadministratie afwist, dus heb ik een halfjaar de fabrieksadministratie gedaan. Heel zinnig, omdat ik later, toen ik aan de medewerkers instructies moest meegeven, veel gevoel had bij wat het voor deze medewerkers zelf betekende.

Daar profiteer ik nu nog steeds van, want het is leuk om allemaal instructies te bedenken maar als die niet te implementeren zijn, of als er allemaal praktische problemen door ontstaan, moet je daar oog voor hebben.”

Als de Schiphol Group Verboom vraagt als CFO, krijgt hij de kans om medewerkers zelf instructies mee te geven als lid van de Raad van Bestuur. Verboom: “De uitdaging trok enorm.

Niet in de laatste plaats omdat mij werd gevraagd om met name aandacht te besteden aan de internationalisering van Schiphol Group, maar ook om een eventuele beursgang te begeleiden. Daarvoor was iemand nodig met internationale ervaring en dan het liefst van een beursgenoteerd bedrijf.

Iemand die wist hoe dat werkte en ook kon implementeren als het kwam tot een privatisering van Schiphol Group.” Aantrekkelijker had Schiphol Group het aanbod voor mij niet kunnen maken.”

11 september
Dus de overstap was snel gemaakt. De huidige CFO van Schiphol Group verruilde zijn arbeidsbetrekking bij Philips op 1 september 1997. Dezelfde maand, maar dan vier jaar later, boorden zich twee vliegtuigen in het WTC van New York.

De weinige zekerheden van de luchtvaartbranche verdwenen in luttele seconden. Schiphol Group heeft zich vrij snel herpakt en ook bewonderenswaardig snel een nieuwe strategie aangemeten.

Verboom: “Wij hebben heel snel ingezien dat de wereld veranderd was. Begin 2001 zagen we al aankomen dat de economie er niet al te florissant meer uitzag. Dat er toch duidelijk een daling zat aan te komen. We hebben toen in mei 2001 al lijsten gemaakt met maatregelen.

Toen in september de aanslag plaatsvond was het voor ons gelukkig alleen een kwestie van een druk op de knop om de maatregelen te implementeren. Daardoor was 2001/2002 relateif nog een redelijk goed jaar.

In 2003 komen daar dan nog tegenvallers bij, zoals de maar dalende aandelenkoersen. Dat heeft allerlei effecten. Het betekent dat mensen minder te besteden hebben, dat bedrijven veel voorzichtiger zijn met buitenlandse investeringen dus minder reizen, enzovoort.

Als dan de oorlog er nog overheen komt, ga je tot op zekere hoogte inschatten hoe lang dat gaat duren. Dat heeft korter geduurd dan wij hadden gedacht. Voor ons was het natuurlijk het beste scenario.

Maar dan komt er Sars. Dat creëert weer additionele onzekerheid. Sars is natuurlijk met name ‘killing’ geweest voor het Verre Oosten. We hebben sindsdien zo’n 40 procent minder passagiers naar het Verre Oosten.”

“Sars is absoluut een verrassing”, vervolgt Verboom. “We worden nu opnieuw met een negatieve groei van het aantal passagiers geconfronteerd, die enorm hard aankomt. Deze luchthaven is gebaseerd op groei van het aantal passagiers.

Wij hadden dit jaar ons budget ingesteld op 42,5 miljoen passagiers. Nu denken we dat het rond de 40 miljoen zal uitkomen. Dat is dus 5 procent minder. Dat betekent voor ons meteen 35 miljoen euro aan resultaat minder. Daar moet je dus wat aan doen.

Daarom hebben wij nu een pakket maatregelen klaar om die 35 miljoen te compenseren. Dat moeten we zelfs structureel doen, omdat we denken dat die groei nog een tijd achter zal blijven in vergelijking met jaren geleden.”

Paniekreactie
“Vroeger was het echter simpeler om financiële tegenvallers op te vangen. Toen, en dat is niet eens zo heel lang geleden, kon je veel makkelijker voorzieningen vormen.

Dat is steeds moeilijker geworden. Er is een dermate grote verandering in de regels voor de jaarverslaggeving dat de enige methode die nu overblijft is om continu je kostenstructuur in de gaten te houden, het in de gaten houden van de efficiency van organisatie is.

Het vormen van potjes is niet meer aan de orde. Schiphol Group speelt daar natuurlijk op in, maar ik zeg erbij dat je dat alleen kan doen als je in een gezond bedrijf zit en als je maatregelen tijdig implementeert, zodat je niet de organisatie, en dan met name het personeel, opzadelt met enorme grote veranderingen.”

De problemen en beslommeringen van een bedrijf als Schiphol in deze tijd van aanslagen, Sars en een neergaand economisch peil zijn overduidelijk. Ook de bezorgdheid binnen het bedrijf is meer dan begrijpelijk.

Toch, met een eigen vermogen van 2 miljard euro en een cashflow van bijna 400 miljoen euro, lijkt Schiphol Group tegen een stootje te kunnen. Al het nieuws dat de afgelopen tijd naar buiten kwam over deze bezorgdheid, over kostenbesparingen en reorganisatie zouden bij een eventuele beursgang in de nabije toekomst dan ook wel eens een rol kunnen gaan spelen bij potentiële investeerders.

De vraag is dan ook of we kunnen spreken van een paniekreactie bij het bestuur van Schiphol. Aan alle ellende komt eens een eind, eens zal de economie weer aantrekken, eens zal Sars de kop in worden gedrukt. Op dat moment kan Schiphol Group profiteren van de investeringen die men nu doet terwijl de concurrentie bespaart, of niet?

Verboom: “Wij hebben heel goed gekeken wat de investeringen zijn van onze concurrenten, de luchthavens van Frankfurt, Parijs, Londen. Dus als die doorgaan en wij zouden alles op nul zetten, is dat misschien aardig voor een paar jaar.

Maar op een gegeven moment heb je geen continuïteit meer en als de markt terugkomt dan mijden ze je vanzelf, want je hebt niet geïnvesteerd. Maar dat betekent niet dat je in capaciteit moet investeren als die capaciteit gewoon niet nodig is.

Bijvoorbeeld, toen wij in 1997 met de voorbereidingen voor de aanleg van de Polderbaan begonnen, was de verwachting nog dat wij in 2003 480.000 vliegtuigbewegingen zouden accommoderen.

We zullen dit jaar echter waarschijnlijk uitkomen op zo’n 400.000 vliegtuigbewegingen. We zijn natuurlijk desondanks heel blij met de nieuwe Polderbaan, want deze baan zorgt ervoor dat we groei kunnen opvangen en tegelijkertijd de geluidsoverlast voor een groot deel van de omgeving zullen beperken.”

“We hebben de investeringen in nieuwe platformen en nieuwe pieren tijdelijk stopgezet. Dat zijn namelijk investeringen in bouwprojecten voor meer capaciteit voor een groeiend aantal passagiers en nu is het aantal passagiers aanzienlijk minder dan dat we vijf jaar geleden dachten.

Schiphol Group investeert uiteraard wel verder in bagagesystemen en in beveiliging en veiligheidsapparatuur. Ook gaan we onverkort door met investeringen in bereikbaarheid.

Dit betekent dat wij de komende vijf jaar nog steeds 2 miljard euro investeren. Door de recessie in de luchtvaart hebben wij het totaal van onze investeringsplannen teruggebracht met 800 miljoen euro.

Maar nog steeds investeren we dit jaar meer dan vorig jaar, zo’n 435 miljoen en volgend jaar investeren we ongeveer eenzelfde bedrag. We zijn naar mijn mening dus zeer verantwoord bezig. Er is geen sprake van een crisisscenario of een paniekscenario.”

Ambities en gezond verstand
Kijkend naar de omzet van Schiphol Group, blijkt dat de divisie ‘Aviation’ in 2002 ongeveer 50 procent van de totale omzet oplevert. Een andere ‘business’, gerelateerd aan de Consumer inkomsten, zoals de retail gerelateerde concessies, levert 16 procent van de omzet op, parking 8 procent, 13 procent komt uit het verhuren van gebouwen en 6 procent komt uit de verkoop van onroerend goed.

‘Aviation’ is dus het belangrijkste onderdeel als het gaat om behalen van omzet. Alleen is hier sprake van een gereguleerde markt en daar kun je nooit enorme rendementen halen.

Schiphol moet dan ook de echte rendementen halen uit hele hoge performance in de consumenten- of de onroerend goedpoot. Om echte winstgroei te boeken moet Schiphol Group verder kijken, over de grenzen, internationaal!

En dat blijkt niet echt een makkelijke opgave, zeker niet in deze tijd. Concurrenten die zich hebben laten verlokken om huizenhoge prijzen te betalen voor participaties in de afgelopen jaren, zitten nu met de brokken.

Natuurlijk heeft Schiphol ook biedingen gedaan op participaties op bijvoorbeeld Rome, maar de prijzen waren belachelijk hoog of de door verkopende partijen gevoelde semi-overheidstatus van Schiphol Group bleek een negatieve factor voor de andere partij.

Verboom: “Wij zijn continu bezig om via samenwerkingsverbanden en participaties met andere luchthavenbedrijven onze positie te versterken.

Daarbij heb je echter te maken met het feit, dat er recent allerlei nieuwe spelers op de markt van luchthavenmanagement zijn gekomen, van aannemers tot busbedrijven en banken, die in de afgelopen jaren naar onze mening veel te hoge prijzen hebben betaald voor participaties in luchthavens. Wij hebben echter altijd geprobeerd, onze ambities te combineren met gezond verstand.”

Schiphol is trouwens niet helemaal verstoken van internationale participaties. Het bedrijf heeft in het verleden twee buitenlandse participaties verworven.

Als eerste in de internationale terminal, terminal 4, van John F. Kennedy Airport New York, waar medewerkers van Schiphol USA verantwoordelijk zijn voor het management en ook verantwoordelijk waren voor de supervisie van de nieuwbouw van deze terminal.

Verboom: “Technisch is de terminal een hoogstandje, gewoonweg prachtig, maar als na een 11 september de markt opeens met zo’n 40 procent inzakt, dan heb je veel zorgen.

Juridisch gezien staat het project op afstand. Als het omvalt zal het Schiphol Group dus niet echt raken. We zetten echter alle mogelijkheden in om via de aandeelhoudersstructuur te helpen en ervoor te zorgen dat project niet omvalt. Dat kost redelijk veel managementtijd.”

Een andere participatie van Schiphol is Brisbane Airport in Australie. Verboom: “Daaruit hebben we vorig jaar voor het eerst dividend ontvangen, wat dit jaar wordt verdubbeld en volgend jaar weer. Dat gaat dus de goede kant op.

Maar dan ben je wel al vijf jaar bezig met een investering. En dan praat je over een rendement van op dit moment één miljoen euro. Dat geldt ook voor onze Nederlandse participaties als Rotterdam, Lelystad en Eindhoven.

Die zijn winstgevend, maar ook hier praat je over een relatief bescheiden bijdrage aan het resultaat. De grote bulk van onze inkomsten komt uit Amsterdam Airport Schiphol. Dat willen we wel veranderen, maar alleen als dat economisch verantwoord is.”

Door Herman Kleintjes