Commercie essentieel voor CFO in overleven crisis

De commercianten leven in een wereld van merkimago en volumes, maar niet in die van rendementen, kosten en werkkapitaal. Daardoor kan een commerciële afdeling een mijnenveld zijn voor de naar kosten en cash zoekende CFO. Toch kan in de samenwerking de komende tijd veel worden bereikt.

Tot nu toe hebben de producenten de winst aardig op pijl weten te houden met voortdurende prijsstijgingen. Echter, zij moeten in deze barre tijden vooral voorkomen onnodig omzet weg te geven of de merkperceptie te grabbel gooien met wilde acties.

De commerciële afdelingen moeten in de komende maanden heel nauwkeurig kiezen hoe de commerciële middelen ingezet kunnen worden, welke het meeste rendement opleveren en bij welke klanten. Daarom is juist nu is een fijnmaziger beleid nodig, mede gebaseerd op klantwinstgevendheid, prijselasticiteiten, en gebleken financieel succes van promoties.

Goed uitgevoerd, kunnen deze maatregelen tevens tot een reductie in commerciële kosten leiden, zonder directe schade voor de verkopen. Maar er is meer te halen. Bij de inkoop van niet-productgerelateerde goederen kan er door gerichte analyses en procesverbeteringen veel gehaald worden, ook aan de commerciële kant, bijvoorbeeld als het om media en advertentiekosten gaat.

Ondanks dat het een van de grootste commerciële kostenposten is, wordt er slordig mee omgesprongen. De inkoop gaat op basis van gevoel en de facturatie komt vaak niet overeen met wat is afgesproken. Vaak wordt er tussen de 10% en 20% te veel betaald. Een zaak waar zowel producent als mediabureau niet trots op zullen zijn en willen voorkomen; betere afspraken maken en regelmatig controleren dus.

Ander voorbeeld: het komt veel voor dat leveringskosten per klant aanzienlijk verschillen, zonder dat dit tot beter kostendekkende afspraken leidt. De impact op de marge kan groot zijn. Bewustzijn van klantkosten alleen al kan de verkoopdienst scherper laten onderhandelen.

Als het water aan de lippen staat, is investeringen uitstellen de eerste maatregel, maar ook beter werkkapitaalbeheer ligt voor de hand. Er is veel mogelijk aan de commerciële kant: bijvoorbeeld door verkopers meer op cash-gebaseerde bonussen geven, door strakkere en foutloze interne processen bij facturatie en inning en door naast kortingen, promoties en serviceverlening ook betalingstermijnen en klantvoorraden een stevige rol te geven in de verkoopgesprekken.

De retailers hebben de afgelopen jaren veel werkkapitaal gewonnen van de producenten. Beiden zullen ze daarom nog meer moeten samenwerken om werkkapitaal weg te nemen uit de gezamenlijke waardeketen, bijvoorbeeld door een betere gezamenlijke planning, forecasting en voorraadbeheer. Uit onderzoek van Ernst & Young onder 23 van de grootste consumentengoederenproducenten blijkt dat zij gezamenlijk tussen de 15 en 29 miljard dollar aan werkkapitaal kunnen vrijmaken. Dat is 16% van de gezamenlijke netto schuld.

Betere forecasting, tenslotte, is essentieel. Het is de kern van goed financiëel beheer in slechte tijden. Een goede cashflow forecast laat tijdig zien hoeveel geld beschikbaar en voorkomt dat de bankconvenanten gaan knellen. Maar het zijn juist de betrouwbare verkoopprognoses van de verkoopafdeling die veel onnodige kosten en voorraden kunnen voorkomen, vooral aan de productiekant.

In de commerciële functie is veel cash te halen en kosten te reduceren, maar daar zit tevens de grootste uitdaging. Zij kunnen dat niet zonder hulp van de financiële afdeling. Het huidige klimaat kan daar echter een kans bieden. Juist nu is de tijd rijp om de commerciële afdelingen bij de financiële les te krijgen.

Aloys Hosman is Executive Director bij Ernst & Young Advisory en adviseert bedrijven in de Retail en Consumer Products sectoren