Christo Kalter, CFO OAD Groep: ‘Niemand zit hier te wachten op SOx’

De jury vond Kalter een terechte winnaar. ‘Door de geldstromen tussen reizigers, agenten en touroperators namens de gehele branche te redesignen zijn risico’s verminderd en is de debiteurenstand bij Oad fors verbeterd. Met het overbrengen van recente acquisities naar de Oad-systemen en incorporatie in het shared service center worden synergie-effecten  daadwerkelijk en snel bereikt.’

Voorafgaand aan de jurybeoordeling lichtte The Hackett Group Oad door. De instantie kwam tot de conclusie dat Kalter aantoont dat expansie en groei in de reisbranche nog steeds mogelijk zijn.

‘Een prestatie van het hele bedrijf, want het is aan de inzet van iedereen binnen de Oad Groep te danken dat deze prijs is gewonnen’, aldus Kalter. Toch kwam de titel voor de CFO geheel onverwacht. ‘Ik vond het al een hele eer om bij de laatste tien te zitten en trof in de andere genomineerden geduchte tegenstanders.’

De CFO of the Year Award heeft Kalter met name te danken aan zijn inzet bij de inrichting van het shared service center binnen de Oad Groep. ‘Het center is een grote sprong voorwaarts geweest voor het bedrijf.’

Nieuwe strategie
Een aantal jaar geleden zette het bedrijf een nieuwe strategie in waarbij diverse onderdelen, merken en verschillende distributiekanalen werden geïntegreerd. ‘Je kunt om deze strategie goed te ondersteunen de financiële functie met een shared service center heel effectief en efficiënt inrichten tegen een zo laag mogelijk kostenniveau. Gezien de sterke  concurrentie in de markt is het belangrijk om dynamisch en flexibel in te spelen op veranderingen in het bedrijf.’

Oad heeft de service centers ingericht op het gebied van accounting en controlling. Ook Christo Kalter kan het nog steeds niet echt bevatten. Onlangs werd hij uitgeroepen tot CFO of the Year 2006, in de categorie niet-beursgenoteerd. Een complete verrassing voor de CFO van Oad Groep. ‘Nu ziet de wereld er toch wat anders uit.’

HRM en ICT gebeuren centraal voor de hele groep. Dat moet ook wel, want de Oad Groep heeft inmiddels 220 reisbureaus en is eigenaar van vier grote touroperators met vestigingen door het hele land. De administratieve afhandeling gebeurt vanuit het hoofdkantoor van de Oad Groep, in het Overijsselse Holten. Het shared service center heeft nog meer voordelen.

‘Als Oad Groep bedrijven overneemt, worden deze meteen overgezet op onze transactiesystemen en het financiële systeem. De beoogde voordelen die we als Groep voor ogen hebben, kunnen we zo vrijwel meteen realiseren. We hebben ook meteen controle over het nieuwe bedrijf. In de praktijk worden vaak bedrijven gekocht en gaat men op stand alone basis verder. Dat is iets wat Oad nadrukkelijk niet doet. Op deze manier hebben we meteen profijt van onze acquisitie. Een reorganisatie na de aankoop van een nieuw bedrijf, vindt dan meteen in de migratiefase plaats.’

Na de overname kan dan al meteen worden begonnen met het opbouwen van de nieuwe activiteiten. ‘Bij dat opbouwen is het erg belangrijk om de nieuwe activiteiten vanaf het begin goed te beheersen’, vindt de CFO. Ook control is een issue.

‘Debiteurenposities, een volledig overzicht van de liquiditeit, crediteuren en betalingen. Als CFO zie je dat op deze manier in principe elke dag voor je. Het voordeel is dat je precies weet wat er door het bedrijf heen gaat.’ Oad Groep boekte afgelopen jaar 784 miljoen euro aan omzet.

Kalter: ‘Het is erg comfortabel om daar goed grip op te hebben. Zo kunnen er geen rampen voorkomen dat deelnemingen bepaalde cijfers rapporteren die in wezen heel anders zijn dan de werkelijkheid.’

Integratie
Oad heeft recentelijk onder meer de reisactiviteiten overgenomen van de Rabobank (70 miljoen euro omzet) en de Groep is eigenaar van de reisactiviteiten van Hotelplan Nederland (150 miljoen euro). Mede hierdoor groeit naar verwachting de totale omzet van Oad Groep naar een hoogte van 1 miljard euro.

Kalter: ‘Bij de acquisities zijn de onderdelen op dezelfde manier geïntegreerd. Eén van de voordelen daarvan is dat we meteen een standaard rekeningschema regelen. Mede door de recente acquisities staan er bij Oad veel veranderingen op stapel. Binnen het shared service center is een omslag gaande van business to business naar meer business to consumer. Dankzij de toename van het aantal boekingen via internet.

Kalter: ‘Dat vereist een andere manier van aanpak op de debiteurenadministratie. Ze spreken nu met consumenten in plaats van ondernemers. We trainen medewerkers en we bouwen ons systeem om.’ Risk management en de verbetering van managementinformatie vragen meer en meer aandacht van de CFO.

‘Doordat we één universeel systeem hebben, zijn dergelijke issues makkelijker op te pakken. Bij dat soort verbeterslagen opereren we veel efficiënter en hoeven we ons niet bezig te houden met aparte vestigingen. We zijn er aan de kant van controlling met sprongen op vooruit gegaan.’ Markten en regelgeving veranderen snel. Hoe speelt Kalter daarop in?

‘De finance club moet dynamisch en flexibel zijn, en zéker efficiënt. Door de grote concurrentie in de reisbranche mag onze functie niet teveel kosten. We moeten ook op onze effectiviteit letten. De financiële afdeling moet snel kunnen rapporteren en een goede mate van control genereren. We hebben er bewust voor gekozen om het shared service center in Nederland te houden. Outsourcen naar bijvoorbeeld Polen laten we links liggen. Wij zijn niet het bedrijf om dat te doen. Bovendien stijgen de lonen in Oost- Europa net zo goed en kosten ondersteunende functies daardoor binnenkort net zoveel als hier, mede ook door communicatieproblemen.’

Kalter ziet vol vertrouwen de toekomst tegemoet. ‘We hebben onze strategie van multichannelling, multibranding en de groei door acquisities op deze manier heel goed kunnen ondersteunen. En dat zonder dat we de control verliezen. Zonder dat het heel erg duur werd. Voortdurend genereren we meer synergievoordelen.’

Compliance
Oad Groep is een zelfstandig, Nederlands, nietbeursgenoteerd familiebedrijf. De aandelen zijn in handen van een beperkt aantal familieleden en een aantal van hen participeren in de raad van commissarissen, directie en het management.

Kalter: ‘De aandeelhouders zijn daardoor heel nauw betrokken bij het bedrijf. Ze beslissen ook voortdurend mee over de dagelijkse gang van zaken.’ De Oad Groep kent een directiereglement. ‘Daarin zijn de verhoudingen tussen de aandeelhouders, directie en Raad van Commissarissen vastgelegd. Wie heeft welke verantwoordelijkheden? Wie mag waarover beslissen en tot welke bedragen? Hoe frequent wordt er gerapporteerd en waarover?’

Aangezien Oad Groep geen beursnotering heeft, is het niet verplicht om te voldoen aan code Tabaksblat, Sarbanes-Oxley en IFRS. ‘We confirmeren de cijfers van Oad Groep aan de regels van de Raad voor de Jaarverslaggeving. We hebben niet de ambitie om IFRS toe te passen. Datzelfde geldt voor code Tabaksblat en SOx. Het voegt in onze ogen te weinig toe. Toch is het wel belangrijk om de belangen van de aandeelhouders goed te beschermen.

Zeker in onze situatie zijn de aandeelhouders echter al voortdurend betrokken bij het wel en wee van het bedrijf. Bij het opstellen van het directiereglement hebben we wel met een schuin oog gekeken naar code Tabaksblat. Van daaruit hebben we ons eigen reglement vormgegeven.’

Eigenheid
Als er zich veranderingen in wet- en regelgeving voordoen, kijkt Oad Groep eerst naar de wijzigingen. Kalter: ‘Wat zijn we wel of niet verplicht? Wat levert het op voor het bedrijf? Hoeveel tijd steken we erin? We proberen er zo efficiënt en effectief mogelijk mee bezig te zijn.

Daar is het hele bedrijf van doordrongen, dus trekken we dat ook door naar dit soort aspecten. Aan de andere kant is het natuurlijk ook zo dat de wezenlijke dingen wel goed geregeld moeten zijn. Het directiereglement is dus onze eigen code Tabaksblat.

Alle richtlijnen uit het reglement zijn geïntegreerd in de werkzaamheden en iedereen is er goed op ingespeeld. Op gezette tijden komt het boekwerk uit de kast om te kijken hoe het ook alweer zat.’ Het is de taak van Kalter om daarop toe te zien.

‘Sommige nieuwe regelgeving, zoals IFRS, heeft op dit moment geen toegevoegde waarde voor onze situatie, behalve dat het een hoop werk oplevert. Dat is niet de bedoeling.’ Bij Oad ligt het zwaartepunt bij de businessissues, niet bij de compliance. Kalter: ‘Laatst sprak ik Henk Scheffers, CFO van SHV Holdings. Hij bepleit een stuk eigenheid in de verslaggevingregels voor familiebedrijven in Nederland. Daarin steun ik hem van harte.’

Persoonlijk
Naam: Christo Kalter
Leeftijd: 42
Functie: CFO
Opleiding: Doctoraal bedrijfseconomie en postdoctorale opleiding tot controller aan de Universiteit van Amsterdam.
Loopbaan: Vervulde diverse financiële functies in de accountancy, bij de overheid en in de farmaceutische industrie voordat hij in 1998 als concerncontroller in dienst trad bij de Oad Groep. Daar is hij sinds 2003 financieel directeur. In juni 2006 won Kalter de CFO of the Year Award in de categorie niet-beursgenoteerd.
Hobby’s: Gezin, fitness, hardlopen, golfen, lezen en reizen

Team
Omzet: 784 miljoen euro (2005).
Aantal medewerkers: 2.000 eigen medewerkers
Aantal fte in financiële functie: 35,8 fte
Financiële systeem: CODA
Typering team: Dynamisch, flexibel, efficiënt en effectief.
Issue: Verdere invulling geven aan de service level agreements en professionalisering aanpak.