Baanbrekend innoveren in finance

Helaas, zo blijkt uit de praktijk, vergt de adoptie van besturingsinnovaties  zoals de overgang van traditioneel budgetteren op voortrollend plannen (rolling forecasts) – veel tijd. Niet zelden beslaat alleen de invoering al een periode van twaalf maanden of meer en vraagt toepassing om vasthoudendheid.

De vraag is wat in dat geval onder ‘een bijdrage aan een effectievere besturing in crisistijd’ moet worden verstaan. Daar komt bij dat de invoering van besturingsinnovaties slechts bij uitzondering het gewenste effect sorteert. Wat moet de CFO in deze barre tijden met de door adviseurs zo geprezen innovaties? En valt er dan helemaal niets te verbeteren?

WIJZE VAN GEBRUIK MAAKT VERSCHIL
Toch wel. De meest baanbrekende innovatie wordt echter niet gevonden in een opgepoetst instrument, maar in een ander gebruik van al toegepaste instrumenten. Uit onderzoek blijkt dat beter presterende ondernemingen zonder uitzondering dezelfde besturingsinstrumenten toepassen als minder goed presterende peers.

Aan de gebruikte instrumenten ligt het dus niet. Waaraan dan wel? Eind vorige eeuw werd aangetoond dat de wijze waarop gebruik wordt gemaakt van besturingsinstrumenten een belangrijke, zo niet de belangrijkste succesbepalende factor is voor een effectieve toepassing van deze instrumenten.

Waar de meeste ondernemingen vandaag de dag besturingsinstrumenten als budgetten, rolling forecasts en balanced scorecards nog primair toepassen als feedbacksystemen, gebruikt het senior management van beter presterende ondernemingen dezelfde instrumenten veel meer als een middel om met de organisatie in gesprek te komen, om kennis met elkaar te delen, om van elkaar te leren. Dit alles zonder de belemmering van hiërarchische relaties.

Juist deze ondernemingen ervaren na verloop van tijd dat forecastingprestaties verbeteren, dat zij beter in staat zijn met de onzekerheid in de omgeving om te gaan, dat zij meer kennis hebben van de omgeving, waardoor zij eerder en slagvaardiger op veranderingen kunnen inspelen, en dat er in de organisatie meer gehoor is voor de dilemma’s waar het operationele management zich voor gesteld ziet. Dus CFO’s, bezint eer ge aan de volgende innovatie begint.

De instrumenten die de onderneming reeds gebruikt, zijn waarschijnlijk ‘crisisbestendig’. Richt verbetering op de wijze waarop er gebruik van wordt gemaakt. Dat vergt overigens net zo goed vasthoudendheid. De wijze van besturing en het gebruik van besturingssystemen houdt immers direct verband met de manier waarop de CEO leiding geeft. Verbetering begint dus niet bij de CFO, maar bij de CEO. Deze is de eerstverantwoordelijke voor de leiding van de onderneming, en daarmee ook de eerstverantwoordelijke voor de effectiviteit van het gebruikte besturingsinstrumentarium. Dat besef is waarschijnlijk de grootste innovatie die ondernemingen zich in tijden van crisis kunnen wensen.