Acquisitieselectie
Een serie van elf blogs over acquisitiestrategie bij fusies en overnames.
BLOG – De vierde pijler van acquisitiestrategie is het selecteren van de juiste kandidaat voor de fusie of overname.
Door Maarten Vijverberg. Hij is consultant bij Clifton Finance en heeft ruim 30 jaar Corporate Finance ‘op de teller’. Hij is een ervaren adviseur voor familiebedrijven op het vlak van opvolging, fusie en overnames en governance vraagstukken.
Op basis van de zorgvuldig geformuleerde criteria en voorwaarden kan met de uitvoering van de acquisitiestrategie worden gestart. Hierbij zijn de volgende stappen te herkennen:
- zoeken van de overnamekandidaten
- analyseren van de overnamekandidaten
- selecteren van de overnamekandidaten
Zoeken van de overnamekandidaten
De werkelijke selectie vindt plaats door middel van uitgebreid markt- en databronnenonderzoek. Hierbij wordt in principe in eerste instantie niet gekeken of de ondernemingen ook te koop zijn. Pas in een latere fase kan worden onderzocht of er bereidheid is tot verkoop.
Alle kandidaten die maar enigszins voldoen worden in een zogenaamde longlist geselecteerd. Met behulp van de criteria kan een verdere selectie plaatsvinden.
Hoewel veel informatie beschikbaar is op internet is dit vaak niet de essentiële informatie die nodig is om de selectie te doen. Het is simpelweg te moeilijk om op basis hiervan het business model te vinden van de ondernemingen. Veelal ontbreken ook financiële gegevens van een onderneming omdat deze te klein is zodat geen financiële gegevens gepubliceerd hoeven te worden, of omdat de onderneming deel uitmaakt van een geheel en de cijfers niet separaat beschikbaar zijn. Bovendien is het vaak moeilijk om de gegevens over de organisatie en cultuur te achterhalen. Voor de verdere selectie zal het dus noodzakelijk zijn om de onderneming te benaderen en de oriënterende gesprekken te voeren om aan de benodigde informatie te komen.
Analyseren van de overnamekandidaten
De analyse van de kandidaten is een dynamisch proces. Op basis van de beschikbare informatie wordt bepaald of de kandidaten voldoen aan de gestelde acquisitiecriteria. In veel gevallen is niet digitaal aan te geven of een kandidaat wel of niet voldoet maar is er sprake van glijdende schalen. Een kandidaat voldoet, bijvoorbeeld, voor 80 % aan de gestelde criteria van de markt of de organisatie.
Bij financiële criteria is gemakkelijker aan te geven of een kandidaat wel of niet voldoet aan, bijvoorbeeld, solvabiliteitscriteria of winstgevendheid. Door de analyse kunnen de criteria nog enigszins aangepast worden aan de situatie die wordt aangetroffen in de markt. Bij het stellen van de criteria in de voorfase kunnen bepaalde zaken over het hoofd zijn gezien of te hoge eisen zijn gesteld. Op basis van de analyse kunnen de criteria alsnog worden bijgesteld.
Selecteren van de overnamekandidaten
De selectie is een logisch gevolg van de twee voorafgaande stappen. Hierbij dreigt echter het gevaar van het opportunisme en de irrationaliteit. In de praktijk blijkt de verleiding groot te zijn voor ondernemingen om kandidaten die eigenlijk niet voldoen aan de criteria toch op de lijst zetten uit opportunisme. Soms wordt er gewerkt met a, b en zelfs c lijsten. Dit alles neemt niet weg dat selectie een kwestie van beslissen is.
Door de bepaling van de acquisitiestrategie, de criteria en de selectie wordt de voorbereiding van de acquisitie in de bedrijfsvoering van een onderneming geïncorporeerd. Hiermee wordt het ‘acquisitiedenken’ verankerd in de gehele onderneming.
Veel marktkennis en visies op toekomstige ontwikkelingen bevinden zich in de hoofden van managers en andere medewerkers die dicht op de business zitten. Het is dan ook zinvol om deze medewerkers bij de acquisitievoorbereidingen te betrekken zodat de onderneming snel op de hoogte is van mogelijke kansen en de juiste beslissing kan nemen wanneer een acquisitiemogelijkheid zich voordoet.
Bovendien maakt een levendig acquisitiedenken dat de onderneming zich beter bewust is van de markt, alerter is op veranderingen en ontwikkelingen in die markt en een goed zicht heeft op de concurrentie. Een bijkomend voordeel is dat het management op deze manier dichter bij de acquisitie staat en daardoor een betere bijdrage kan leveren aan de integratie van beide partijen.
De blogs in deze serie:
- Acquisitiestrategie bij fusies en overnames
Formuleer vooraf een acquisitiestrategie als raamwerk kan dienen voor het acquisitieproces. - Economische redenen voor acquisitie
De vier belangrijkste economische redenen voor een fusie of overname op een rij. - Strategische redenen voor acquisitie
De zes belangrijkste strategische redenen voor een fusie of overname op een rij. - Niet-strategische redenen voor acquisitie
Een fusie of overname heeft niet altijd een economische of strategische reden. Wat zijn de meest voorkomende? - Formulering van de acquisitiestrategie in de praktijk
Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 1: formuleren van een ondernemingsstrategie. - Acquisitiestrategie: hoe formuleer je de strategische opties?
Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 2: formuleren van de strategische opties. - Acquisitiestrategie: hoe vind je de ideale overnamekandidaat?
Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 3: Acquisitiecriteria en -randvoorwaarden. - Acquisitiestrategie: selecte van de juiste fusie- of overnamekandidaat.
Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 4: zoeken, analyseren en selecteren van de juiste acquisitiekandidaat. - Acquisitie-implementatie
Vijf pijlers van acquisitiestrategie, 5. Acquisitie-implementatie: benaderen, onderhandelen, finalisatie en prijs. - Onverwachte acquisitie-obstakels
Op het laatste moment tijdens acquisitie-implementatie kunnen er onverwachte problemen komen. - Acquisitiestrategie loont
Hoe zorg je dat die zorgvuldig geplande overname na de acquisitie ook daadwerkelijk een succes wordt?
(deze tekst verscheen eerder op de site van Clifton Finance)
Markt Update
Personalia
Whitepapers
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met een toelichting of advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Daan Commandeur
Partner Manager