Ronald Stevenaar, CFO IBM Nederland: Meer autonomie!

Vroeger was niet alles beter. ‘Vroeger’, nog maar twintig jaar geleden, was bij IBM de afdeling finance volledig gedecentraliseerd. IBM had in Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA) werkmaatschappijen in 52 landen en dus waren er 52 verschillende financiële systemen, 52 datacenters en 52 helpdesks.

“Dat is dus lastig consolideren”, vat Ronald Stevenaar de problematiek samen. “IBM wilde de juiste informatie snel op hoog niveau beschikbaar hebben. Er was behoefte aan standaardisatie, één applicatie waar alle gebruikers mee werken en waar elke definitie, bijvoorbeeld in het grootboek, overal geldt.”

De vraag was natuurlijk hoe dat moest worden georganiseerd. Meteen overschakelen van 52 applicaties naar één was te ambitieus, geeft Stevenaar aan. “Er werd gekozen voor centralisatie in vier regio´s (inmiddels twee) in EMEA voor zowel processen als systemen. Parallel werden binnen IBM elders in de wereld soortgelijke initiatieven ontplooid, vooral op de plekken waar de kennis voorhanden was.

Vervolgens werden op vier plaatsen in de wereld, met name in low-costlanden, nieuwe financiële shared service centers opgezet.” In Europa werd in fasen de volledige transactionele accounting overgeheveld naar Bratislava en Boedapest. Bratislava werd met name het kenniscentrum voor accounting en order fulfillment; Boedapest voor inkoop en crediteurenadministratie.

De gewenste standaardisatie van de accountingfunctie kon dan ook snel worden gerealiseerd. De finance- activiteiten die zich wat hoger in de value-chain bevinden, bleven vooralsnog in de West-Europese landen. Daarbij gaat het vooral om beslissingsondersteunende functies.

“Nu zitten we in een fase dat de beslissingsondersteunende taken die dicht tegen het transactionele aan zitten, ook verhuizen naar Oost-Europa”, vertelt Stevenaar.

AANZIENLIJK  
De resultaten van de wereldwijde centralisatieslag mogen er wezen. De kosten daalden aanzienlijk, bij een ongeveer gelijkblijvend aantal medewerkers. Verder is informatie sneller beschikbaar en kan men binnen IBM de eindgebruiker sneller van informatie voorzien. Het aantal applicaties nam af met 80 procent.

En de afsluitingscyclus voor de kwartaalcijfers werd met twintig dagen ingekort. Deze winst wordt volgens Stevenaar vooral geboekt in het corporate traject. “Lokaal heb je ongeveer vijf tot zes dagen voor een afsluiting, dat bleef na de centralisatie gelijk. Bij het verzamelen van de informatie uit de diverse landen kon door standaardisatie tijd worden bespaard.

Ook de analyse van de data verloopt nu sneller en met hogere kwaliteit.” Het resultaat is wat we nu een integrated finance organisation (IFO) noemen, die het nieuwe IBM als globally integrated enterprise ondersteunt. Welke functies blijven er over voor Nederland en wat is eigenlijk de functie van Nederland in de wereldwijde finance- afdeling van IBM?

Om die vraag te beantwoorden schetst Stevenaar eerst de structuur van finance bij IBM. “We werken in een matrixorganisatie. Dat betekent dat er zowel CFO’s zijn voor de verschillende regio’s als voor zogeheten brands en klantengroepen. Bij de brands is de onderverdeling productgeoriënteerd, zoals hardware, software en business services.

Bij klantengroepen kun je bijvoorbeeld denken aan klanten die we bedienen in de financiële sector.” Ook de regio’s zijn onderverdeeld. Onder de wereldwijde CFO vallen de CFO’s van vier grote regio’s, waarvan EMEA (Europe, Middle East & Africa) er één is. EMEA is uitgesplitst in Zuidwest en Noordoost. Onder Noordoost is de Benelux een van de regio’s, die weer is onderverdeeld in Nederland en België/Luxemburg.

Stevenaar geeft aan dat de geografische CFO’s in den aansturing leading zijn. Hij erkent dat de matrixstructuur voor wat extra bureaucratie zorgt, maar een belangrijk voordeel is volgens hem dat je ten aanzien van de cijfers een dubbele check krijgt.

“Vanuit verschillende kanalen komt de informatie binnen. Zowel van de geografische CFO als van de brand- CFO komen cijfers en prognoses. Als het goed is moet de uitkomst hetzelfde zijn. Voor ons is dit een goed controlesysteem.” In het centralisatieproces zijn de transactionele taken zoals het inboeken, het vastleggen van transacties, het archiveren etc. overgebracht naar Oost-Europa.

“In Nederland zijn nu nog controller- en CFO-achtige functies die op brand- en projectniveau de financiële informatie bij elkaar brengen voor de eindgebruiker, meestal de businessunitmanagers. De vermeende complexiteit van de shared service centers moet voor deze lijnmanagers onzichtbaar worden gemaakt. In Nederland maken we informatie van alle data die beschikbaar komen uit Bratislava en Boedapest.”

Een gevolg van deze verschuiving is dat het profiel van de medewerkers in Nederland aan het veranderen is. De financiële functies zijn minder cijfermatig en meer gericht op beslissingsondersteuning en op aansturen van de mensen in Oost-Europa.

Stevenaar: “Dat vereist een andere manier van werken, minder gericht op accounting en meer op communicatie. De ervaring leert echter dat de traditionele financiële medewerkers meer gericht zijn op het cijfermatige.” De vraag is volgens de IBM-CFO dan ook of deze mensen meegroeien in de nieuwe structuren en profielen.

Een vraag die overigens niet alleen voor Nederland geldt, maar voor meerdere westerse landen. Wat dan meespeelt is of men bij finance behoefte heeft aan iemand met een IBM-achtergrond of dat men liever iemand van buiten aantrekt die al de juiste communicatieve vaardigheden bezit.

“We hebben toch liever iemand uit het bedrijf zelf”, vindt Stevenaar. “Deze mensen kunnen toch sneller voor IBM specifieke materie doorgronden. Bijscholen op het gebied van communicatie is dan een recept, maar niet het enige.” Stevenaar verwijst bij dat laatste naar een studie (‘blue print’) die onlangs is uitgevoerd door IBM Benelux.

De achtergrond van deze studie was de vraag wat een lokale financeafdeling nodig heeft om de operationele business in de desbetreffende regio te ondersteunen. “De uitkomst was dat er ook in Nederland behoefte is aan een volwaardige finance support. Dat betekent dat je als organisatie dus niet alles moet willen centraliseren en standaardiseren, aangezien dat afbreuk kan doen aan de kracht van de lokale finance- afdeling en daarmee aan het serviceniveau.”

IBM Benelux zit ten aanzien van de centralisatie nu vrij redelijk waar het zou moeten zijn, vindt Stevenaar. “Het wordt nu tijd voor meer autonomie voor de landen-CFO’s om hun eigen organisatie goed in te richten.” GRENZEN Die autonomie gaat in het bijzonder over management en organisatie. Ten aanzien van het inzetten van middelen, vooral op menselijk vlak, kan een landenorganisatie nu afwijken van de standaardnorm binnen IBM.

Stevenaar geeft een voorbeeld. “De corporate richtlijn schrijft bijvoorbeeld voor dat op elke sub-brand een controller zou moeten zitten. Organisatorisch past dat niet bij ons, dus vullen we het nu anders in. We zetten één controller op twee sub-brands. De controller kan dan volgens de corporate richtlijn minder aandacht besteden aan interne compliance, maar in de praktijk blijkt dit ruim voldoende.”

Dit inzetten van middelen moet in samenspraak gaan met de naaste buren, in het geval van Nederland met België en Luxemburg. En ook moet in de autonomie wel rekening worden gehouden met de ontwikkeling van de hele IBM-organisatie. Stevenaar: “Daarbij denk ik bijvoorbeeld aan de mensen in Bratislava, die een carrièreperspectief moeten hebben.

Dat betekent dat je er meer functies van hoger niveau naar toe moet brengen. Ook kun je Slowaken naar Nederland halen om ze in deze functies te laten meelopen en meedenken, als centralisatie van de functie niet aan de orde is.” De autonomie gaat niet zover dat landen- CFO’s ook zelf kunnen beslissen over investeringsruimte.

“Uiteraard kun je als CFO een businesscase voorleggen, maar het zijn de hogere niveaus in de IBM-organisatie die de beslissingen nemen.” Stevenaar vindt dit ook terecht. “De beslissing over investeringen moet het meest optimaal voor IBM als geheel zijn. Een lager niveau van beslissingsbevoegdheid kan leiden tot suboptimalisatie van investeringen en wellicht tot uitstel van strategische beslissingen. Dat mag toch niet de bedoeling zijn.”

Een ander punt waaraan Stevenaar zich niet kan onttrekken is het voldoen aan Amerikaanse regelgeving zoals de Sarbanes-Oxley-wet. “Dat is van boven naar beneden uitgerold. Het leek op het eerste gezicht veel werk, maar dat viel uiteindelijk mee.

Het bleek dat we op veel gebieden al aan SOX voldeden. Daarnaast bleek na vergelijking met de code-Tabaksblat dat SOX qua uitvoering redelijk in lijn lag. SOX gaat op het gebied van corporate governance verder dan Tabaksblat. Maar de introductie van SOX was voor ons geen shocking event.”

Naam Ronald Stevenaar
Geboortejaar 1964
Burgerlijke staat gehuwd, twee dochters
Bedrijf IBM
Omzet 91 miljard dollar (wereldwijd)
Aantal medewerkers 356.000 (in Nederland 5.000)
In dienst sinds november 1989
Belangrijkste leermeesters Henk Douna, oud-accounting manager en oud-CFO bij IBM Nederland
Financiële systemen eigen systemen, SAP, Exact
Commissariaten geen
Nevenfuncties geen
Werkdagen veel, werkweek en weekend raken steeds meer verweven
Auto Mercedes E
Muziek stevige rock, onder meer Guns & Roses en U2
Literatuur Dan Brown, John Grisham e.d.
Hobby’s sport van de dochters, surfen op internet, golf, hardlopen
Vakantie de VS, vooral Los Angeles, en zonbestemmingen
Internet YouTube (zoeken naar oude muziek) en reissites