Interview: Kenaad Terwarie CFO van Laurus

Kenaad Tewarie was ‘not amused’ toen hij zichzelf tegenkwam in een artikel over blunderende CFO’s in dit blad. Niet dat hij zelf als een brokkenpiloot werd neergezet – integendeel, juist als een reddende engel.

Maar toch, de context was bijzonder ongelukkig. En hij weet uit ervaring dat een verkeerde indruk snel is gewekt door onjuiste of onvolledige artikelen in de pers. Zoals het bericht dat Laurus meer uit kartonnen dozen zou gaan verkopen in de winkels.

“Volslagen onzin, maar zo’n bericht kan gemakkelijk een eigen leven gaan leiden en is dan niet meer te ontzenuwen.” Of het nieuws dat Laurus ten opzichte van Albert Heijn marktaandeel zou hebben verloren: “Het marktaandeel is vooral teruggelopen doordat we ons in het afgelopen jaar op stroomlijning van de organisatie hebben geconcentreerd, winkels hebben afgestoten waar we geen toekomst meer voor zagen.

Maar ten opzichte van Albert Heijn? Er is geen betrouwbaar onderzoek waaruit dat blijkt.”

Eigenlijk geeft Tewarie ook liever geen interviews, maar hij heeft gelukkig wel oren naar een verzoenend artikel in Chief Financial Officer – een artikel waarin hij zijn verhaal kwijt kan, welteverstaan.

Maar als hij hoort dat kostenbeheersing wellicht een interessant onderwerp is om over van gedachten te wisselen, haakt hij bijna af.

Hit and run
Op papier lijkt het misschien een aardig idee. In hoeverre moet het concern de kosten reduceren in reactie op de prijzenslag in de supermarktsector? En kán het de kosten nog wel verder terugdringen, of is het al tot op het bot afgeslankt door alle bezuinigingen van de afgelopen jaren?

Maar nee, dat is in de ogen van Tewarie een te eenzijdige benadering. “Het moet een evenwichtig verhaal worden en niet alleen over kostenbeheersing gaan.”

Kostenreductie is slechts een klein hoofdstuk in dat evenwichtige verhaal, aldus Tewarie. “Kosten beheersen kan iedere manager. Een manager die goed is kijkt niet alleen naar de kostenbeheersing, maar ook naar de opbrengsten, naar de lange termijn, naar het doel.

En het doel is het bedrijf structureel winstgevend te krijgen door tegen zo laag mogelijke kosten een zo hoog mogelijke omzet te genereren. Daarvoor moet je niet alleen kosten beheersen, maar ook investeren in de toekomst.

Tenminste als je niet op korte termijnsuccessen mikt. Als dat zo was, zouden we ons net als sommige Amerikaanse managers richten op de cijfers van het volgende kwartaal, en ‘hit and run’-acties ondernemen.

Maar wij willen bouwen aan een gezonde organisatie en dat heeft tijd nodig. Zeker bij Laurus, want de problemen hier waren aanzienlijk complexer dan men als buitenstaander kan vermoeden. Ze deden zich in alle geledingen van het bedrijf voor.”

Tewarie gaat er eens goed voor zitten. Zijn verhaal – noem het de evenwichtige versie van de recente geschiedenis van Laurus – begint ergens in 2001. Laurus is het resultaat van een reeks snel opeenvolgende fusies en overnames rond het kersverse fusiebedrijf De Boer-Unigro en Vendex Food Groep, een binnen het Vendex-concern ongewenst en verstoten dochterbedrijf.

De toenmalige directie van Laurus had besloten de verschillende winkelformules van het bedrijf samen te smeden tot één. Edah, Super De Boer en nog wat kleinere ketens zouden worden ondergebracht in de winkelformule Konmar.

Eén herkenbare formule in de front office en ook één financieel-administratief systeem in de back office, zo was het idee.

Maar de integratie van de financieel-administratieve systemen was nog niet voltooid, toen in mei 2001 de oude systemen van de fusiepartners overboord werden gezet. Een rampzalige beslissing.

Om het bedrijf te redden was er uiteraard fatsoenlijke stuurinformatie nodig. “We moesten inzicht krijgen in alle bedrijfsprocessen. Maar die basis was weggeslagen.” De stroom bestuurlijke informatie droogde op.

En om advies aankloppen bij de managers van de oorspronkelijke formules kon ook niet meer, want de meesten waren met de overgang naar de éénformulestrategie verdwenen.

Om de noodzakelijke stabiliteit te herstellen, besloot Laurus de transformatie naar Konmar te staken en de activiteiten te baseren op de formules Edah, Super De Boer en de bestaande Konmar Supermarkten.

Ondertussen verslechterden de resultaten van het concern met de dag, zelfs zodanig dat er in oktober 2001 een noodkrediet moest worden afgesloten van 250 miljoen euro.
Wirwar
Tijdens deze wirwar van bestuurlijke miskleunen trad Tewarie in dienst, van huis uit accountant, zoon van een hindoepriester en naar eigen zeggen geen klinische manager, maar “een integer mens die het hoogste goed probeert te bereiken voor zijn bedrijf – en dat is niet dat je materieel gewin nastreeft, maar dat je zorgt voor duurzame ontwikkeling van je onderneming”.

Aan hem de uitdaging om de “puinhopen van mijn voorgangers op te ruimen”. En dat met een “instrumentarium dat zwaar ontoereikend was”, zoals hij stelt in een interview met het vakblad TCA.

Bij gebrek aan goede financiële gegevens nam hij zijn toevlucht tot een ‘zoeklichtadministratie’ die aanvankelijk in een spreadsheetje werd bijgehouden.

De belangrijkste bron van financiële gegevens waren de filiaalhouders, die dagelijks werden gebeld wat de dagomzet van hun vestiging was geweest… “Op dat soort momenten sta je er alleen voor, dan moet je heel gericht, heel geconcentreerd de zaken aanpakken.

Je kunt de buitenwacht niet exact uitleggen hoe het precies zit.” In de loop van de maanden werd de administratie stukje bij beetje opgebouwd (“er was helemaal niets”) en medio 2002 was de stuurinformatie voldoende betrouwbaar om Laurus organisatorisch en commercieel te verbeteren.

In juli 2002 dreigde president-commissaris Kees Storm echter surséance van betaling aan te vragen als de aandeelhoudersvergadering geen goedkeuring zou verlenen aan het plan om de Franse retailer Casino voor 38,7 procent te laten participeren in Laurus.

Surséance van betaling en het vermoedelijk daaropvolgende faillissement had het einde betekend van 40 000 banen. Storm kreeg zijn goedkeuring echter. Casino heeft sindsdien drie commissarissen (naast vier onafhankelijke commissarissen, onder wie Kees Storm als voorzitter).

Mogelijk valt Laurus ooit voor het grootste deel in handen van Casino; het Franse concern heeft tot 2008 de optie om een meerderheid van de aandelen te verkrijgen. Of dat gebeurt?

“Ik heb geen idee en eerlijk gezegd interesseert het me niet zo. Ik zit hier om te werken aan een verder herstel van Laurus.” En die herstelwerkzaamheden konden worden voortgezet dankzij de participatie van Casino annex herfinanciering, waarbij ook een consortium van banken betrokken was.

Met de financiële middelen die Laurus nu tot zijn beschikking had werd begonnen nog een erfenis uit het verleden aan te pakken: een afdeling financiën en administratie (F&A) die over vier locaties was verspreid, een afdeling ICT die op drie locaties zat en een waaier aan distributiecentra.

En dan was er nog een hoofdkantoor dat in personele bezetting was toegenomen, terwijl verschillende winkels waren verkocht (zoals de Spar-winkels) of gesloten (zoals Basismarkt). Het bekende ‘waterhoofd’, kortom, waarvan de kosten in verhouding tot de operationele activiteiten veel te hoog waren.

“Daarin hebben we een aantal belangrijke slagen gemaakt”, aldus Tewarie. De afdelingen F&A en ICT werden gecentraliseerd, op het hoofdkantoor werd een aantal efficiency bevorderende maatregelen doorgevoerd (met een reductie van 360 fte’s), verschillende distributiecentra werden gesloten en van de resterende wordt de capaciteit beter benut.

“Allemaal zaken die eigenlijk al vier tot vijf jaar geleden hadden moeten worden aangepakt. Maar er was tot dan toe weinig gedaan om de verschillende bedrijfsonderdelen te integreren.” Tewarie beschouwt het als het grootste wapenfeit van de afgelopen jaren dat het eindelijk gelukt is die back office te saneren.

Verwaarlozing
Het was de bedoeling om vervolgens tussen 2003 en 2007 de drie winkelformules te herzien. Alweer een ingrijpende operatie, alweer vanwege verregaande verwaarlozing.

“Super De Boer en Edah waren jarenlang uitgemolken als ‘cash cow’, zodat de formules enorm aan kracht hadden ingeboet. Bij Edah zijn de prijzen zo vaak verhoogd dat de formule van de oorspronkelijke positionering als discounter is weggedreven.

In Super De Boer is nauwelijks meer geïnvesteerd nadat het management had gekozen voor een éénformulestrategie.” En Konmar was in 2001 en 2002 volgens Tewarie zo zwaar beschadigd dat het bedrijf geheel moest worden geherpositioneerd.

Besloten werd de drie formules naar hun oorspronkelijke, historisch gegroeide positionering terug te brengen: Super De Boer aan de bovenkant van de markt (als directe concurrent van Albert Heijn), Edah weer als discounter aan de onderkant, en Konmar als laaggeprijsde ‘superstore’.

Laurus hoopte zo vanuit één efficiënte back office de gehele markt te bestrijken, terwijl directe concurrent Albert Heijn beperkt was tot de bovenkant van de markt, aldus Tewarie.

“Die herpositionering had misschien veel eerder moeten plaatsvinden, maar in 2001 waren we aan het overleven en in 2002 was er niet genoeg geld.”

Om de nieuwe positionering handen en voeten te geven waren zowel in de front office als in de back office van de winkels drastische maatregelen nodig. Tewarie somt er enkele op: “Je moet je prijssegmentatie aanpassen, de versbeleving, je logo’s, de winkelinrichting, de ‘in store’-processen om je kostprijs te beheersen, je uurlonen, de personele bezetting…”

Deze fase in het herstel is nu in volle gang. Veel aandacht trekt de ondersteuning van adviesbureau McKinsey bij de herstructurering van Super De Boer. Een zwaktebod? Kan Laurus het zelf niet af?

Zijn de gladde McKinsey-boys geparachuteerd door (inmiddels vertrokken) commissaris Hessels, zelf oud-Kinseyaan?

Onzin, stelt Tewarie. “Wij hebben McKinsey ingehuurd om samen met een eigen team verbetering van het ‘in store’-proces te bewerkstelligen: om bijvoorbeeld vast te stellen wat de voorraadopbouw van het magazijn is en te bepalen of het kapitaalbeslag niet te hoog ligt, om de routing na te lopen – van het moment dat de containers worden aangeleverd tot de afhandeling bij de kassa – en te kijken in hoeverre deze opnieuw moet worden ingericht.

Uiteindelijk moeten de personeelskosten omlaag, moet er een beter beheer van het werkkapitaal komen door lagere voorraadniveaus en moet de bevoorrading beter – vooral de frequentie moet omhoog, zodat er meer verse spullen in de winkel komen te liggen.

Als je McKinsey inschakelt, koop je in wezen ervaringen van andere bedrijven die soortgelijke processen hebben doorgemaakt. Je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden; je kunt sneller verbeteringen doorvoeren.”

En die snelheid is geboden, vooral ook vanwege de huidige prijzenslag in de supermarktsector. De prijzenoorlog heeft een bres van 12 miljoen euro geslagen in het geconsolideerde bedrijfsresultaat, dat in 2003 op 27 miljoen euro uitkwam.

In reactie op die prijzenslag is een aantal maatregelen uit het herstelplan over 2003 tot 2007 naar voren gehaald. Zo is nu al een ‘Edah Lekker en Laag’ in Leerdam geïntroduceerd, eerder dan verwacht.

“Maar het is geen sec reageren, in de zin van prijzen verlagen omdat onze concurrent het ook doet. Het is niet zo dat we een race lopen en achterom kijken – wie zit er naast ons, wie achter ons.

Je reageert omdat je je prijssegmentatie wilt vasthouden: je wilt niet duurder worden dan een concurrent. Maar als je voor de lange termijn werkt, moet het ook in de strategie passen en moet je een antwoord vinden dat duurzaam rendement oplevert.

‘Edah Lekker en Laag’ past in die strategie, omdat het bijdraagt aan het profiel van Edah als eigentijdse discounter.”

En daarmee eindigt het evenwichtige verhaal van Tewarie voorlopig. Nu, in 2004, enkele maanden nadat het boekjaar 2003 is afgesloten met een nettowinst van 9 miljoen euro en met reële vooruitzichten op toekomstige groei, zegt Tewarie: “We zijn niet ontevreden.

De schulden zijn teruggedrongen en de balansverhoudingen zijn verbeterd, zij het dat onze solvabiliteitsratio’s niet zo goed zijn als we willen. Daar moeten we nog aan werken.”

Door Jan Bletz