Integrale aanpak werkkapitaal management bij Gazelle

Waaruit bestond die omslag, welke dilemma’s moesten worden opgelost? Uit het gesprek blijkt dat de CFO een spil is in het op één lijn brengen van uiteenlopende disciplines en zienswijzen, van commercie en productontwikkeling tot productie en inkoop. Dat een economische kijk op bedrijfsvoering noodzaak is, evenals het implementeren van integrale processen.

Definitie van Integraal Werkkapitaal Management
In het woord integraal zitten de twee onderscheidende aspecten van deze zienswijze besloten:

Beslissingen om de hoogte van het werkkapitaal te optimaliseren worden ondersteund door integrale (end to end) processen waarbij meerdere functies zijn betrokken. Een goed voorbeeld hiervan is het Sales and Operational Planning Proces (S&OP). Dit is het proces waarin de verwachte vraag naar producten wordt afgestemd met de bestaande capaciteit (productiecapaciteit en benodigde grondstoffen), met als doelstelling de optimalisatie van de servicegraad naar afnemers met een minimale hoogte van voorraden. Diverse functies zoals Sales, Productie, Supply Chain en Inkoop zijn nodig om dit proces te ondersteunen waarbij de financiële functie een belangrijke ondersteunende rol dient te spelen bij het verschaffen van tijdige en betrouwbare informatie en het doorrekenen van de financiële effecten van de te nemen beslissingen.

Beslissingen die de hoogte van het werkkapitaal bepalen wordt op een integrale wijze beoordeeld en doorgerekend en worden getoetst aan de gekozen strategie. Veelal betekent dit dat zowel positieve effecten als negatieve effecten van deze beslissingen tegen elkaar moeten worden afgewogen (de ‘trade offs’) en het effect op de waarde van de onderneming moet worden berekend.

Voorbeelden van bekende trade offs zijn:

– Een hogere servicegraad aan klanten zal enerzijds leiden tot hogere verkopen en anderzijds leiden tot een hogere voorraad. Immers klanten zullen eerder en of sneller bediend kunnen worden, maar anderzijds zal de veiligheidsvoorraad hoger moeten zijn om dit waar te kunnen maken.

– Flexibilisering van het productie proces zal leiden tot een lagere voorraad maar ook tot hogere productie kosten. Kleinere productiebatches zorgen ervoor dat de onderneming snel kan anticiperen op een veranderende vraag naar producten zodat een lagere veiligheidsvoorraad nodig is. Maar kleinere batches impliceren ook een lagere benutting van de productiecapaciteit omdat er tijd gereserveerd moet worden om de machines om te stellen.

– Verkorting van de levertijden door leveranciers zal leiden tot een lagere voorraad grondstoffen maar wellicht ook tot hogere inkoopkosten. Vanwege kortere levertijden kan sneller worden geanticipeerd op een veranderende productiehoeveelheid resulterend in een lagere veiligheidsvoorraad grondstoffen. Echter bestelhoeveelheden zullen dalen en leveranciers zullen soms geneigd zijn hogere prijzen door te berekenen.

– Het verlengen van betalingtermijn aan debiteuren zal leiden tot een stijging van de verkoopvolumes en uitgaande van positieve marges, een positieve invloed hebben op de winstgevendheid van de onderneming. Daarnaast zal het debiteurensaldo door de langere betalingstermijn en de hogere volumes gaan stijgen waardoor het kapitaalbeslag zal toenemen.

Om deze theorie van Integraal Werkkapitaal Management in de praktijk te toetsen hebben wij Rolf Verspuij, CFO van Koninklijke Gazelle, geïnterviewd over zijn ervaringen bij Gazelle.

Rolf, begin 2009 startte jij als CFO bij Koninklijke Gazelle. Wat was jouw grootste uitdaging?
‘Gazelle is in de periode tussen 2001 en 2008 regelmatig geconfronteerd met tegenvallende financiële resultaten en had eind 2008 een hoge schuldenlast opgebouwd. Tegelijkertijd was er sprake van een toenemende concurrentie en mede daardoor een hoge druk om de klanttevredenheid te verbeteren. Onze cashpositie was op dat moment ontoereikend om de noodzakelijke verandering in de bedrijfsvoering mogelijk te maken.’
___________________________________________________________________________________

Realiseer een structureel betere werkkapitaal positie
In de vijfdaagse masterclass Strategisch Werkkapitaal Management wordt ingegaan op alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie. U krijgt inzicht in de achterliggende processen en u ontdekt welke instrumenten en technieken u wanneer het beste kunt inzetten.
Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
___________________________________________________________________________________

Een heldere strategie is doorgaans de basis voor Integraal Werkkapitaal Management. Hoe hebben jullie dit aangepakt?
‘Gazelle had van oudsher een productgerichte strategie; er was een sterke focus op het optimaliseren van de functionele eigenschappen van de fiets; talloze verschillende modellen met telkens nieuwe onderdelen werden in de markt gezet. Fietsen werden gepusht naar de dealers waarbij aantrekkelijke financieringsvoorwaarden werden geboden. Direct na mijn aantreden besloten wij als directie tot een strategiewijziging waarbij de wensen van de klant centraal kwamen te staan. Onderdeel van deze strategie was het leveren van de juiste typen fietsen aan de juiste dealers en het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid. Op basis van de gekozen strategie startten wij met het optimaliseren van de processen die het werkkapitaal omlaag moesten brengen en ons in staat moesten stellen waar nodig afgewogen keuzes te maken tussen de hoogte van het werkkapitaal en bieden van de gewenste klantwaarde.’  

Traditioneel blijkt het verlagen van het debiteurensaldo een aantrekkelijke manier om het werkkapitaal te verlagen; echter dit kan botsen met de wensen van de klanten. Waaruit bestond jullie strategie?
‘Het hoge debiteurensaldo was veroorzaakt door relatief lange krediettermijnen die aan diverse soorten klantengroepen werden gegeven. Hierbij werd de klant gestimuleerd om, middels het geven van hoge kortingen, snel te betalen. De afgesproken krediettermijnen werden echter veelvuldig overschreden. In een samenwerkingsverband tussen Finance en Sales werd het initiatief genomen om het debiteurensaldo terug te dringen met in ogenschouw de trade-off tussen winstgevendheid en het werkkapitaalbeslag.’

####
 

‘Als eerste hebben we een analyse gemaakt van ons klantenbestand waarbij een onderscheid werd gemaakt in verschillende klantgroepen en de benaderingswijze per klantsegment. Er werd een open marge systeem geïntroduceerd en een keuzemenu ontwikkeld waarbij de klanten zelf konden kiezen uit een kortingstaffel waarbij de klant een hogere korting werd gegeven bij een kortere krediettermijn; tevens werd de klant een extra korting gegeven indien fietsen buiten het hoogseizoen werden afgenomen. Onze account managers zijn in staat geweest onze koerswijziging op een effectieve wijze te communiceren richting onze klanten. Uiteindelijk heeft dit ertoe geleid dat onze DSO fors daalde is en het aantal binnenkomende orders steeg.’

Uit een benchmarkstudie bleek dat de DPO (Days Payables Outstanding) van Gazelle veel lager was dan het gemiddelde van de markt. Hier lag dan zeker een opportunity?
‘Inderdaad. Onze inkopers waren meer gefocust op een zo laag mogelijke inkoopprijs zonder al te veel rekening te houden met het effect op het werkkapitaal. Om dit inzicht te verkrijgen hebben Finance en Inkoop een zogenaamd Total Cost of Ownership model ontwikkeld waarbij de werkelijke kosten van de ingekochte goederen in kaart konden worden gebracht, dus inclusief de kosten van het werkkapitaal. Met dit model in de hand hebben we alle leveranciers uitgenodigd voor een gesprek op ons kantoor waarbij het onderscheid werd gemaakt tussen bill of material (BOM) leveranciers en Non-Bom leveranciers. Voor de laatste categorie leveranciers zijn we een standaard betalingstermijn van minstens 60 dagen gaan hanteren. Bij BOM leveranciers waren wij gebruik makend van ons model in staat om afgewogen keuzes te maken tussen de diverse inkoopgerelateerde kosten enerzijds en anderzijds het financieringsaspect. Uiteindelijk is hiermee de gemiddelde betalingstermijn gestegen van 15 dagen naar bijna 40 dagen op dit moment.’
___________________________________________________________________________________

Realiseer een structureel betere werkkapitaal positie
In de vijfdaagse masterclass Strategisch Werkkapitaal Management wordt ingegaan op alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie. U krijgt inzicht in de achterliggende processen en u ontdekt welke instrumenten en technieken u wanneer het beste kunt inzetten.
Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
___________________________________________________________________________________

Het reduceren van voorraden en tegelijkertijd het verhogen van leverbetrouwbaarheid lijkt een onmogelijke opgave. Toch is dit gelukt. Kun je ons jullie geheim verklappen?
‘Wij hebben veel geïnvesteerd in de samenwerking tussen de verschillende afdelingen door het ontwerpen en implementeren van integrale processen. Hierbij speelde het optimaliseren van het Sales en Operationele Planning proces (S&OP) en het flexibiliseren van het productieproces een cruciale rol. Tegelijkertijd hebben wij SAP binnen Gazelle geïmplementeerd waardoor we in staat waren deze processen in het systeem te kunnen inbedden en KPI-rapportages te ontwikkelen die ons in staat stelden om daadwerkelijk op deze processen te kunnen sturen. Dit heeft onze DIO (Days Inventory Oustanding) laten dalen en onze leverbetrouwbaarheid verbeterd.’

Wat was het totale effect op het werkkapitaal?
‘De genomen maatregelen hebben geleid tot een forse daling van het werkkapitaal van ruim 60 procent, zelfs nadat we hadden besloten om additioneel te investeren in voorraad van onderdelen voor onze Elektrische Fietsen. De verkoop van dit type fietsen zijn sinds vorig jaar tot ons genoegen zeer fors gestegen. Kortom een gezonde cashflow ging gepaard met een structurele resultaatverbetering en daarmee wisten we een gezonde toekomst van onze onderneming te realiseren.’

Paul Vervoort is Managing Consultant Transaction Related Services, gespecialiseerd in waardebepaling, bedrijfsdoorlichting en waarde-optimalisatie programma’s. Frans Cleton is Managing Consultant Integraal Performance Management, gespecialiseerd in Corporate Peformance Management en Werkkapitaal Management. Beide zijn werkzaam voor ConQuaestor.

Zie ook: 3 stappen naar Value Based Credit Management