Als organisaties met behulp van digitalisering aan continuous monitoring doen, moeten financials zich bezinnen op een andere rol

Alle vergezichten op de rol van de financiële functie ten spijt, blijken veel organisaties in de praktijk nog te worstelen met het financiële hier en nu. De financiële hygiëne is simpelweg niet of niet voldoende op orde en vergt (vooralsnog) periodiek veel reparatie voor er zinnige beslissingen op kunnen worden gebaseerd. Je zou denken dat het voldoende reden is tot zorg. Zeker in deze tijden moet je kunnen uitgaan van juiste, tijdige, volledige en vooral betrouwbare informatie over het heden en liefst op zijn minst over de nabije toekomst. Kortom, we willen ‘in control’ zijn en dat betekent dat we in ieder geval verrassingen willen voorkomen door zeker van onze zaak te zijn.

De accountant dringt erop aan dat er een goed systeem van interne beheersing is, verdeeld over op de eerste plaats een set spelregels en in de tweede plaats ook handhaving van die spelregels. Houdt iedereen zich aan de spelregels en zorgen we ervoor dat ‘overtredingen’ snel worden geconstateerd en gesanctioneerd, dan is de interne beheersing op orde. De werking van de organisatie en de gekozen inrichting, de spelregels, komen overeen. De accountant die een oordeel moet geven over de mate waarin de verslaggeving voldoet aan wet- en regelgeving en een getrouw beeld geeft van resultaat en vermogen, zal zich ervan vergewissen voor hij tot een enigszins gunstige verklaring komt. Niet alleen de leiding van de organisatie maar ook het maatschappelijk verkeer moet immers op dit oordeel kunnen vertrouwen.

Planning & control
De werkelijkheid is echter aanmerkelijk weerbarstiger. Echt kritisch op de interne beheersing is de accountant vooral bij controleplichtige klanten. Eventuele waarneming van onvolkomenheden beperkt zich in dat geval vooral tot de jaarlijkse controles. Geeft je dat als leiding van een organisatie het gevoel dat je ‘in control’ bent gedurende het jaar? Allerminst. Omdat je echter wilt sturen en bijsturen, is het zaak om ook gedurende het jaar ‘up to date’ te zijn als het om je financiële en aanverwante posities gaat.

Geen nood, daarvoor hebben we de planning & control-cyclus in het leven geroepen. Voorafgaand aan het nieuwe jaar begroten we opbrengsten en kosten op het gewenste detailniveau en gedurende het operationele jaar sluiten we periodiek af, bepalen we het resultaat en de financiële positie, en verklaren we eventuele verschillen. Als de werking van de organisatie overeenkomt met de gekozen inrichting, dan kunnen we daarop varen en is zowel de jaarlijkse als de interim controle van de accountant ‘a walk in the park on a sunny day’ en geldt dat ook voor de factuur die wordt gestuurd. Vanuit ons perspectief althans.

Als dat zo zou zijn wel, ja. De werkelijkheid is van een andere orde. Het periodiek afsluiten en naar betrouwbare informatie vertalen van data uit het primaire proces blijkt geen sinecure. Het ophalen van data, het analyseren en consolideren van data is erg tijdrovend. De redenen variëren van niet werkende processen, incompetentie van medewerkers tot nonchalance en ‘over de schutting gooien’. Feiten en omstandigheden die gedurende het jaar weliswaar tot frustratie leiden, maar niet echt worden aangepakt. Pas uit de analyse en de controle van de accountant blijkt dat de hoeveelheid geconstateerde onvolkomenheden aanzienlijk is.

Dat kost hem, mede in samenhang met steeds complexere wet- en regelgeving en dito dossiervereisten, steeds meer tijd. Geen walk in the park en al helemaal geen acceptabele factuur voor zijn diensten. Tel daarbij op dat de gecontroleerde jaarrekening en de bijbehorende managementletter voor de leiding van de organisatie maar beperkt van toegevoegde waarde zijn en er ontstaat op zijn minst een uitdaging. Op de eerste plaats voor de leiding van de organisatie die zijn basis op orde moet brengen; op de tweede plaats voor de accountant die als de organisatie inderdaad de ‘basis op orde’ heeft, zijn factuur ziet slinken en zijn toegevoegde waarde op een andere manier moet invullen om ‘van waarde’ te zijn.

Waarde toevoegen
Omdat alle mutaties en transacties via processen vastliggen in data kan dat ook anders; sterker nog, dat moet ook anders gegeven de noodzaak niet eens per jaar schijnbaar, maar gedurende het jaar continu ‘in control’ te zijn. Pas als je ‘in control’ bent, kun je immers met een gerust hart ‘in business’ zijn. De oplossing vinden we in ‘continuous monitoring’ of vanuit het perspectief van de accountant, continuous auditing. Bottomline komt het erop neer dat we, gebaseerd op de typologie van de organisatie in kwestie en de wensen van het management, de noodzakelijke/gewenste controls definiëren en binnen het systeem van interne beheersing ontwikkelen. Omdat alle data in systemen beschikbaar zijn, is het zaak deze data niet alleen te ontsluiten maar ook met behulp van verbandscontroles te relateren. Dat doen we in dit digitale tijdperk inmiddels niet meer handmatig, maar met een praktische digitale tool. En dan is dat geen Excel, Power BI of consolidatiepakket, maar een toepassing die de digitale blik van een controlerende of samenstellende accountant in zich heeft.

Kun je digitaal de vinger aan de pols houden, dan kun je vrijwel dagelijks zien of de interne beheersing zijn werk doet. Zeker als het om cruciale wijzigingen in je geld-goederenbeweging gaat, geeft je dat de gewenste grip. Je kunt waar nodig bijsturen in het primair proces en voorkomen dat je op enig moment de bocht uit vliegt. Maar dat is niet alles. Als de basishygiëne op orde is dan zijn financiële processen efficiënter, is de kans op fouten geringer, maar kan het ook met minder menselijke interventie. Die capaciteit komt daarmee beschikbaar voor dat wat meer waarde toevoegt; niet met het hier en nu bezig zijn, maar vooral met de toekomst van de organisatie. Een organisatie ‘besturen’ is immers wezenlijk iets anders dan ‘bijsturen’. Heb je de organisatie ‘in control’, dan kun je waarde toevoegen door ‘in business’ te zijn. Meedoen in de voorhoede, zorgen voor goede plannen en betere besluitvorming.

Belangrijk daarbij is dat de toegevoegde waarde zich ook uitstrekt tot buiten het financiële domein. Om op het financiële vlak in control te zijn is het immers van belang dat cruciale, andere processen op orde zijn en blijven. Dat zijn in toenemende mate HR-processen maar ook steeds nadrukkelijker en onvermijdelijk eisen vanuit duurzaamheid/ESG. Ook daar heeft continuous monitoring toegevoegde waarde. Ook daar biedt ‘in control zijn’ mogelijkheden voor ‘in business’. We willen immers grip op alle succes- en faalfactoren, kansen benutten en bedreigingen zoveel mogelijk mitigeren.

Accountant als vertrouwenspersoon
Waar het ‘in control’ zijn op basis van een goede basishygiëne voor de organisatie in kwestie een forse besparing op zijn accountantscontrole oplevert, lijkt dat voor die accountant minder goed nieuws. Die ziet immers zijn declaratie krimpen. Ook hier wordt echter door een andere wijze van interne beheersing bij cliënten de basishygiëne beter. Niet alleen doordat digitalisering ook hier efficiencyoordelen met zich meebrengt, maar vooral omdat ook het voorland van de accountant is dat hij zich moet bezinnen op een andere rol en een andere dan de traditionele toegevoegde waarde. Die rol is breder en toekomstgerichter dan de huidige. Dat is dan voor de accountant goed nieuws. De handen die eerder diep in de organisatie de vinkjes verzamelden, kunnen nu iets anders aanpakken. Het werk wordt aantrekkelijker en de accountant wordt een echte toekomstgerichte vertrouwenspersoon. Daar zijn CFO’s dan weer blij mee; win-win dus.

Voor zowel financiële functies als extern accountants is het speelveld stevig aan het veranderen. Digitalisering, data-management en robotisering eisen hun plaats in de bedrijfsvoering. Druk bezig zijn met de waan van de dag en volharden in een achterhaalde controleaanpak zijn te duiden als achterhoedegevechten. Ze voegen geen waarde toe en leiden af van waar het werkelijk omgaat; het op toekomstig resultaat sturen van de organisatie.

Antoinette Dijkhuizen RA is eigenaar van Accountancy4you en initiatiefnemer van ValidVision. Jan de Kroon is organisatie-adviseur, eigenaar van Improfin Groep en kerndocent van meerdere programma’s van NBA Opleidingen.