Björn van Hugten, ASM International: ‘Steeds meer nadruk op toekomstgerichte rapportages’

‘ASM International is opgericht in 1968 – tijdens het absolute begin van de semi-conductor industrie – door Arthur del Prado. Onze core business vandaag de dag is het maken van machines die lagen op wafers aanbrengen. Dit wordt ook wel depositie genoemd. Wafers zijn platen van silicium waarop geïntegreerde schakelingen geconstrueerd worden. De toenemende miniaturisatie vraagt om een steeds grotere nauwkeurigheid. ASM’s machines zijn in staat om dit op atoomniveau te doen. Onze klanten zijn vooral grote chipproducenten die chips maken voor hun eigen producten of voor anderen.’

‘Toename van applicaties en de behoefte aan lager energieverbruiken creëren de vraag naar meer rekenkracht die op hetzelfde oppervlakte past. Het aantal toepassingen van chips breidt daarnaast steeds verder uit, momenteel bijvoorbeeld naar LED-lampen. De markten kenmerken zich door grote volatiliteit. We hebben te maken met technologische trends, maar ook met de economie. Zo kan een chipfabrikant de bouw van een fabriek uitstellen vanwege marktomstandigheden. 

Dat merken wij dan enorm in de omzet, omdat wij helemaal aan de achterkant van de keten zitten. Die schommelingen in omzet zijn kenmerkend voor deze industrie. Verder kenmerkt de markt zich door slechts een aantal klanten, want nieuwe toetreders zijn er feitelijk niet, omdat het steeds kostbaarder wordt om nog een chipfabriek te kunnen bouwen. Het aantal concurrenten is beperkt vanwege de benodigde technologische kennis die door patenten beschermd wordt.’ 

‘We willen niet alleen een leidende rol blijven spelen in de semi-conductor markt, maar zelfs harder groeien dan de markt. Dat kunnen wij omdat we vooroplopen met de techniek ALD – Atomic Layer Deposition – waarmee we de lagen op de wafers atoom voor atoom kunnen aanbrengen. Technologische ontwikkeling is de basis voor ons succes, dus daarin moeten wij voorop blijven lopen. Maar ook op kostengebied willen we de top performer in de markt zijn. Dat bereiken we door onze wereldwijde sourcing voortdurend te optimaliseren en onze productplatformen te consolideren.’

‘De financiele functie wordt aangestuurd door onze CFO Peter van Bommel en is ingedeeld in drie groepen. Transactionele financiële functies zijn ondergebracht in ons shared service center in Singapore. Lokaal hebben de grotere business units, waar R&D en business ontwikkeling plaatsvinden, ondersteuning door business control en analyse. En op het hoofdkantoor in Almere bevinden zich een aantal groepsfuncties, zoals tax, treasury, group controlling en external reporting.’

‘De formele rol van corporate controller richt zich primair op de interne berichtgeving en op internal control. Dat betekent dat ik ervoor zorgdraag dat het interne berichtgevingsproces goed functioneert. Dit is een brede rol, want dit omvat vele verschillende facetten van het proces: het vaststellen van de kalender, opstellen van de rapportage inhoud, overzien van maandeinde en consolidatieproces, en zorgdragen voor het budgetproces. Daarnaast functioneer ik als de rechterhand van de CFO in het besturen van de financiële functie. Dit komt onder meer tot uiting in het vertegenwoordigen van finance in groepsmeetings en in mijn rol als business eigenaar van alle financiële applicaties en business intelligence.’

‘We hebben een aantal zaken gedaan. De eerste stap was zorgdragen voor data consistentie. De organisatie was namelijk in 2009 ingrijpend veranderd doordat een functionele matrix organisatie met business units ingevoerd werd. Gevolg voor finance was dat de management rapportages niet langer goed aansloten op de externe rapportages. We hebben toen eerst de data kwaliteit flink verbeterd door standaard definities voor te schrijven en duidelijk te stellen wie wat dient te rapporteren. 

Ook  hebben we gezorgd dat de dimensies waarover we willen rapporteren consistent in het systeem beschikbaar zijn. Binnen onze interne structuur was dat wel opgave, maar toen het gelukt was konden we de interne rapportage en externe rapportage weer goed op elkaar aansluiten. Ook in het systeem zelf hebben we veel veranderd. We waren namelijk wereldwijd op één ERP-systeem overgegaan. Dat heeft wat pijn en moeite gekost, maar het is gelukt. Ik ben de functionele proces eigenaar van SAP dus alle veranderingen die men wil doorvoeren moeten langs corporate control. Vervolgens hebben we de inhoud van de maandrapportage opnieuw gedefinieerd.’ 

‘Daarin heeft een grote verschuiving plaatsgevonden. We leggen de nadruk in de rapportages steeds meer op de toekomst en minder op het verleden. Middels een latest estimate kijken we naar wat het huidige kwartaal en het komende kwartaal ons gaat brengen. Eens per kwartaal geeft de rolling forecast inzicht in de komende 4 kwartalen. 

Een forecast maken is lastig, maar we hebben onszelf voorgeschreven op welk niveau we de financials willen volgen. Het gaat absoluut niet te veel op detailniveau, want dat geeft het risico van schijnzekerheid. Wat we willen van de business is dat ze een inschatting van de range geven waarop we gaan uitkomen en de bijbehorende acties en risico’s. Dan is het mogelijk om de volgende vragen te stellen en beantwoorden. Wat zijn de acties die we kunnen nemen om aan de bovenkant van de range uit te komen? Hoe kunnen we risico’s vermijden en kansen benutten? 

 

 

De maandrapportage is minder verklarend van het verleden maar meer actiegericht op de toekomst. We hebben vaste requirements voor de business input voor de forecast dwingend voorgeschreven in de maandrapportage. Het betreft een vaste volgorde van onderwerpen die maandelijks besproken worden, en waar niemand van kan afwijken. Daarbij hebben we de kwaliteit van de forecast rapportages zien toenemen, wat helpt bij het definiëren van de juiste vervolgstappen om onze strategie te realiseren.’ 

‘Vooral dat je helderheid moet verschaffen voor alle betrokkenen, en dat je het in kleine stapjes moet verdelen. Ik vertel het nu als één verhaal, maar we hebben het traject echt stap voor stap gedaan. Als finance heb je nu eenmaal veel momenten in het jaar waarop je er niks meer bij kunt hebben. Het is aanlokkelijk om met een project in één keer van een 1 naar een 10 te willen gaan, maar in de praktijk gaat dit nooit lukken. Als je voor het maximaal haalbare wilt gaan is het beter de implementatie in kleine stappen te doen. De kunst is om deze stappen sneller uit te voeren. Hierdoor behaal je snel resultaat en blijft de organisatie gefocust. 

Je moet niet in één keer voor het maximaal haalbare gaan, maar het opbreken in kleinere stapjes en daar aan vasthouden. Projecten groeien snel uit hun voegen omdat aan het begin niet duidelijk is gesteld wat men wil bereiken. Dat probeer ik niet te doen. Ik richt me daarbij op het bewaken van de projectscope en dat zorgt ervoor dat we onze doelen steeds realiseren in een vrij korte periode. Hierdoor kunnen we ook sneller resultaten, namelijk verbeteringen, laten zien. Onze sterk verbeterde interne berichtgeving is het resultaat van heel veel kleine stappen. We veranderen ook steeds maar één ding tegelijk; de personen die het doen, het systeem of de inhoud van het proces. Niet alle drie tegelijk.’

‘Ik heb ervoor gekozen onze controls helemaal expliciet en transparant te maken door duidelijk vast te leggen wie wat doet, hoe vaak en wanneer. Dit heeft een aantal voordelen. Allereerst wordt het duidelijk wat je van iemand verwacht. Het tweede voordeel is dat als mensen vertrekken, je niet al hun kennis verliest. Het derde voordeel is dat we door het transparant te maken zien hoe het beter kan. Door basale taken op te schrijven en te delen met elkaar, zien mensen wat zij zelf doen en wat in het shared service centre gebeurt. Zo voorkomen we dat dingen dubbel of niet gebeuren. Tot slot zijn we door dit proces heel expliciet te maken, veel beter in staat eigenaar te zijn van de controls.’ 

‘Wat we nu aan het doen zijn is om meer IT-tools in te zetten. Welke stukken van de basis kunnen we verder optimaliseren, automatiseren en centraliseren? Het gaat uiteindelijk om betere kwaliteit en daarvoor zijn we teruggegaan naar de basis. Waarom hebben we onze internal controls? Omdat het moet van Sarbanes-Oxley (SOX) wetgeving dat op ons van toepassing is omdat we aan de Nasdaq een notering hebben? Nee, dat is nooit de reden om controls in te richten. We doen het omdat we beheersing willen, of we nou beursgenoteerd zijn of niet. We willen beheersing zodat onze processen goed werken.’

‘We hebben de kwaliteit van de finance functie flink verhoogd de laatste jaren. Wat we nu willen is dat laatste stapje zetten. Klopt de verdeling van mensen en taken nog tussen lokaal en het shared service centre? Het ssc is klaar voor de overdracht van nog meer taken. Daarbij is het eerste doel effectiviteit en niet efficiency. We willen nog meer standaardiseren, zodat de lokale mensen zich nog meer op de business kunnen richten. Ook krijgen we vragen uit de rest van het bedrijf over hoe zij zaken kunnen inrichten. Dat is een bevestiging dat we met finance één van de meest volwassen functies in het bedrijf zijn geworden. Natuurlijk zien we binnen finance nog verbeteringen, maar we zijn tegelijk klaar om de rest van bedrijf te helpen hun processen naar een hoger plan te tillen.’

Naam: Björn van Hugten

Functie: Corporate Controller

Leeftijd: 40

Opleiding: Economie aan VU, gevolgd door de RC-opleiding aan dezelfde universiteit.  

Loopbaan: Begonnen bij Pactiv, een Amerikaanse producent van verpakkingsmateriaal. Eerst werkte hij op het Europese hoofdkantoor en vervolgens was hij controller voor een aantal fabrieken. Zijn volgende uitdaging was Manager Planning & Analysis voor Campina. Daarna werkte Van Hugten ruim vier jaar voor TomTom waar hij op verschillende business units zat als Business Controller. In 2010 begon hij bij ASM International als Corporate Controller.  

Vrijetijd: Tijd doorbrengen met gezin (drie zonen van 10, 8 en 5), daarnaast sport.

Bedrijf: ASM International

Omzet: 420 miljoen (eerste drie kwartalen 2014)

Aantal FTE: 1600

Aantal FTE in financiële functie: 60

Financiële software: SAP