Genomineerd Credit Management Award 2010: Vincent van Viersen, Corus

Toen Vincent van Viersen in 2003 aantrad bij het staalbedrijf Corus in IJmuiden was creditmanagement nog een relatief nieuw vakgebied voor hem. Wel had hij in zijn vorige functie bij kredietverzekeraar Atradius de nodige ervaring opgedaan met risicoacceptatie. Hij begon voortvarend aan zijn nieuwe klus, eerst door de afdelingen Billing en Credit Management op te splitsen. Zijn afdeling was zo beter in staat om te focussen op risk en cash. Door deze splitsing is het aantal FTE binnen de afdeling Credit Management teruggelopen van 20 naar 6,5. Beide afdelingen zijn ondergebracht in het Financial Shared Service Centre van Corus. “Er is nog steeds veel contact tussen ons en Billing”, vertelt Van Viersen. “Dit is vooral om fouten uit het proces te filteren. Als er een fout optreedt, trachten we dit in het factureringssysteem op te lossen zodat het in de toekomst niet meer voorkomt.”

Corus in IJmuiden levert naast staal ook andere diensten en producten, zoals het verhuren van grond en gebouwen en de verkoop van verschillende bijproducten van staal. De core-business blijft echter de productie en verkoop van keihard staal. Creditmanagement is een van de peilers voor de strategie 2012; best supplier to best customers. Van Viersen: “Creditmanagement wordt gevraagd om de sterkste spelers in de markt te selecteren, om zo de weg naar groei vrij te maken en een sterke cashflow te genereren.”

Cash, cash, cash
Als het gaat om werkkapitaalmanagement hanteert Van Viersen de volgende filosofie: “Sales is aan het ondernemen en Credit Management ondersteunt ze daarbij. Wij willen wel dat daar een bepaald werkkapitaalbeslag tegenover staat. Lange krediettermijnen verlenen is in mijn mening een heel sterk concurrentie-middel. Daarom heb ik hier aandacht voor gevraagd. Inmiddels hebben we in 2009 gemiddeld zo’n 120 miljoen euro aan werkkapitaal verbeterd. Voor dat bedrag kun je een complete installatie bouwen en hoef je daarvoor dus niet naar de bank. Daar is het management enthousiast door geraakt.”

Oplossingen voor de verbetering van werkkapitaal zitten hem veelal in de samenwerking met Sales, vertelt Van Viersen. “Credit Management adviseert Sales proactief over risico’s in termen van non-betaling. Door een adviserende rol te spelen is een goede integratie bewerkstelligd tussen creditmanagement en de commerciële functie. We zorgen er als een hecht team voor dat betalingen tijdig binnenkomen, waarbij we ook good guy/bad guy spelen. Het loopt nu als een gesmeerde machine.” Deze inspanningen hebben bij Corus IJmuiden geleid tot een verlaging van de DSO van 55 dagen in 2002 naar 39 dagen in 2009.

Creditmanagement is bij Corus leidend in het maken van cashflow forecasts. “Wij gaan door de hele keten heen”, legt Van Viersen uit. “Bij ons komt het geld binnen en aan het begin van iedere maand maak ik een inschatting van waar we uitkomen. Ook maak ik wekelijks een cashflow prognose. Deze forecast komt in het FSSC samen met de prognoses van de afdelingen Voorraden en Accounts Payable. Door deze naast elkaar te leggen kunnen we zien wat de werkkapitaalpositie is. Met betrekking tot cashflow forecasts blijkt Corus IJmuiden best-in-class te zijn, wat door kredietverstrekkers zeer gewaardeerd wordt. Met de implementatie van de SAP module FSCM is het forecast proces verder geoptimaliseerd”, aldus Van Viersen. “De cashflow forecast kan elke dag met een druk op de knop worden bepaald en er is geen black box meer.”

Een recent project dat Van Viersen heeft opgezet voor de verdere verbetering van het werkkapitaal is het 3T-model: Terms, Timeliness en Tail. Deze aansprekende naam geeft de drie belangrijkste factoren weer die impact hebben op de DSO. “Terms is de betalingstermijn die in principe per land geldt waar de klant is gevestigd. Het is de verantwoordelijkheid van Sales om die contractueel overeen te komen met klanten. Sales speelt daarmee zodat ze binnen de DSO blijven. Wij adviseren ze hierin.” Timeliness gaat om tijdig betalen. Hier komt de good guy/bad guy rolverdeling bij kijken. Tot slot is er de Tail. “Dit zijn de oude disputen. Die hebben nauwelijks invloed op werkkapitaal, maar wel op de Profit & Loss Account. Dit project is een ‘taal ding’. Als je aan komt zetten met oude facturen zit niemand daar op te wachten. Dit concept maakt het geinig en begrijpelijk. Credit Management en Sales spreken hierdoor dezelfde taal. Ook zitten de verschillende aspecten van cash beter tussen de oren van de account managers.”

Strategisch creditmanagement
Behalve werkkapitaalbeheersing is een ander belangrijk aspect van de creditmanagement functie bij Corus de bijdrage die het vakgebied levert aan strategierealisatie. Deze strategie is erop gericht sterke marktpartijen te selecteren om zo binnen het huidige klantenportfolio de omzet te kunnen uitbreiden. “Ook underperformers in het portfolio worden geïdentificeerd”, aldus Van Viersen. “Dat doen we door elke klant een rating te geven.”

Klanten bij Corus worden gecategoriseerd in platina, goud of zilver. Credit Management heeft een aandeel in deze bepaling. Klanten met onvoldoende financiële kracht kunnen dus moeilijker als topstrategisch worden bestempeld door de afdeling Commercie. In de beoordeling van klanten spelen drie functies een rol, vertelt Van Viersen. “Sales wil van alle kanten geïnformeerd worden over wat er bij onze klanten speelt. Zo kijken onze technische mensen naar de installaties. Wat kunnen klanten nu en in de toekomst? Onze verkopers hebben weer nauwe contacten met inkopers. Wij, van Credit Management, leggen jaarlijks zo’n 35 klantbezoeken af en kijken naar zaken als strategie, kracht van het management, toekomstprognoses en omzet. En of de prospect in staat zal zijn om zijn rekeningen op tijd te voldoen. Tot slot kijken we naar de cultuur. Heeft een bedrijf de intentie om langdurig met ons in zee te gaan? Door de klanten vanuit deze drie dimensies te bekijken maken we het voor verkoop makkelijker om weloverwogen beslissingen te nemen.”

Corus is een productgedreven en innovatieve organisatie en neemt het voortouw in de productie van sterker staal (HSLA’s). Dit wordt veel gebruikt in onder meer de automotive industrie. “Door de cyclus heen kunnen we in deze industrie een gezonde ROI realiseren. Daarbinnen willen we sommige klanten behouden en moeten we van andere afscheid nemen. Klanten met een groot strategisch belang, maar een zwakke marge, proberen we om te buigen naar een sterallure. In 2009 is de staalmarkt scherp teruggevallen. En wij hebben in dit rampjaar nog altijd marktaandeel kunnen winnen in ons portfolio. Dat is een indicatie dat we met de juiste partijen bezig zijn.”

Tot slot
Doordat Corus actief is in de automotive industrie heeft zich een ander project opgedrongen aan de afdeling Credit Management, namelijk Self Billing. “Veel grote bedrijven in deze industrie stellen zelf hun invoices op. Hierdoor wordt de bewijslast omgekeerd wat aanpassingen vereist in onze processen. Zo’n twintig procent van ons portfolio bestaat uit Self Billing. De crux van het systeem is om van meet af aan hele strakke afspraken te maken over prijzen, betalingen, prijsverhogingen en verlagingen, enzovoorts. Als het goed werkt en de systemen zijn op orde, is het fantastisch want dan heb je er nauwelijks kosten aan. Zodra het mis gaat ga je veel kosten maken.”

Van Viersen heeft de ambitie om Self Billing de komende tijd verder te verbeteren. Ook wil hij SAP FSCM optimaliseren. “Wij komen van een gruwelijke situatie met Excel sheets. Mijn laatste grote stap is geweest om daar een einde aan te maken. We hebben nu een geborgd systeem, maar het kan nog verder verbeterd worden.” Tot slot biedt het dispuutproces nog ruim voldoende kansen voor verdere optimalisering en verhoging van de productiviteit. “De basis op creditmanagement gebied staat. Nu wil ik processen verder finetunen”, aldus de Credit Manager. Hoe ziet hij de toekomst van het vakgebied voor zich? “De branche zou geholpen zijn met een stuk theorie, waarbij de BCG-matrix meer inzicht biedt in risico-clustering en mogelijke oplossingsrichtingen. We genieten in deze crisis – tijdelijk – wat meer belangstelling. Het is zaak om verder te professionaliseren, de taal van de commercie te leren spreken en als branche echte antwoorden op hun vragen te vinden.”

Verder vindt Van Viersen dat creditmanagement een belangrijke adviseursrol moet blijven vervullen. “In de processen moet richting een geïntegreerde aanpak van de administratie gewerkt worden. Wij zitten aan het eind van de pijplijn en zien wat er in de processen van order to cash, maar ook productie (dus disputen) misgaat. Als onafhankelijke afdeling kunnen we dat signaleren en een bijdrage leveren aan de lerende organisatie. Op lange termijn kan creditmanagement adviseren over hoe de winstgevendheid vastgehouden kan worden. In tijden van crisis moet rustig bijgestuurd worden en moet worden geoogst waar in hoogtij dagen in geïnvesteerd is, want dat we binnen zeven jaar weer in een nieuwe crisis zitten lijkt als een paal boven water te staan.”

Corus
Corus in IJmuiden is het oude Koninklijke Hoogovens, een staalbedrijf dat in 1918 werd opgericht. In 1999 fuseerde Koninklijke Hoogovens met British Steel tot Corus. In 2007 werd de Corus Group overgenomen door het Indiase Tata Steel.  Zo ontstond een wereldwijde top-10 staalproducent. De core business van Corus is het leveren van oplossingen in staal.

Naam Vincent van Viersen
Leeftijd 43
Functie Credit Manager, Divisies Strip en Corus Colors
Bedrijf Corus Staal B.V.
Opleiding HEAO
Loopbaan Van Viersen werkte voor een periode van 13 jaar voor kredietverzekeraar Atradius, alvorens hij in 2003 begon aan de tweede grote klus in zijn loopbaan als Credit Manager bij Corus Staal.
Software SAP FSCM