Trends en ontwikkelingen in planning & forecasting

Wat zijn de laatste trends en ontwikkelingen in planning, budgettering & forecasting? We vroegen het aan Joost Rongen die sinds 2011 werkt als senior business consultant bij EyeOn. Rongen heeft zeer ruime praktijkervaring in operationele en management functies bij ASML en Philips en is gespecialiseerd in integraal supply chain management en business planning. 

 

Wat zijn de grootste veranderingen die Rongen ziet binnen de planning en forecasting discipline binnen bedrijven? ‘Ik denk dat het tien jaar geleden vooral een supply chain aangelegenheid was. Hoeveel stuks gaan we wanneer verkopen? Dat was meestal de centrale vraag.’ 

 

Rongen ziet nu steeds vaker een integrale planning. Finance, sales, marketing en operations hebben tegenwoordig vaker de wens samen te werken aan één gestructureerde planning, waarbij zowel naar volumes, omzet en marge gekeken wordt, constateert hij. 

 

‘Deze ontwikkeling lijkt voor de hand liggend, maar een proces inrichten waarin deze disciplines samenwerken is lang niet altijd makkelijk. Het vraagt een andere mindset en veel discipline. Daarom is support en commitment van de bestuurders van een organisatie zo belangrijk. Wij zien dat Raden van Bestuur deze support steeds vaker geven. Ze zijn zich bewust van de toegenomen dynamiek en onzekerheid in de omgeving, en wat dat vraagt van hun organisaties. Kortom, planning komt meer op de agenda.’ 

___________________________________________________________________________________

Geeft uw organisatie tijd en geld uit aan plannen die niet gebruikt worden? Zoekt u naar manieren om in onzekere tijden budgettering en forecasting sneller, lichter en betrouwbaarder te maken? Kunnen scenario’s daarbij ondersteunen? Volg dan nu de cursus Effectief Forecasten. Lees meer… 

Rongen ziet veel instrumenten voorbij komen die worden ingezet om met de toegenomen onzekerheid om te gaan. Een voorbeeld is een online tool waarmee je zelf je auto kunt samenstellen. Die data wordt door autofabrikanten gebruikt om toekomstige vraag beter te voorspellen. 

 

‘Vooraf intekenen op producten kun je ook opvoeren’, aldus de planningexpert. ‘Aanbieders van boeken, games en DVD’s maken hier veel gebruik van. Op Amazon.com en Bol.com kun je vaak intekenen op producten in ruil voor wat korting. Dat is een prima middel om een goed beeld te krijgen bij de verwachte vraag naar een nieuw product waarvan de verwachte omzet lastig te voorspellen is. In de retail wordt point of sale data veel gebruikt om precies te kunnen aanleveren wat daadwerkelijk verkocht wordt. Dat kan zeer dynamisch zijn. In het geval van vers gesneden groente in de supermarkt wordt de planning bijvoorbeeld dagelijks vernieuwd.’

 

De samenwerking tussen verschillende disciplines is belangrijk om tot een zo realistisch mogelijk beeld van de toekomst te komen en dit af te zetten tegen strategische ambities of targets. 

 

‘Sales mensen hebben nogal eens de neiging zaken wel erg rooskleurig in te zien en financials zijn soms weer wat te voorzichtig’, aldus Rongen. ‘Een goede planning heeft als basis historische data. Dat is immers de meest objectieve data die je tot je beschikking hebt. Daar is geen discussie over mogelijk.’ 

 

Om van geïntegreerde planning een succes te maken heeft EyeOn een framework met bouwstenen ontwikkeld die bedrijven moeten doorlopen. ‘Deze 12 blokken vormen de kern om tot een goed proces te komen’, zegt Rongen. ‘Alles zit er in: Proceselementen, training, tooling, informatiemanagement…

 

 

Vanuit EyeOn zeggen wij dat je hier stap voor stap doorheen moet lopen. Bij ieder bedrijf zal de focus net iets anders liggen. In de handel speelt werkkapitaal en voorraad heel sterk mee. In de retail is er een sterke focus op het in- en uitfaseren van producten. Dat staat ook bekend als Product Life Cycle Management. In dit framework is dat het blok ‘Effective NPI (New Products Introductions) en EOL (End Of Life)’. 

 

Het introduceren van nieuwe producten krijgt volop aandacht in een organisatie, het opruimen van restvoorraden blijft echter vaak onderbelicht. Financieel ligt daar een kans. Hoe sneller je nieuwe producten op de markt brengt, hoe groter het risico dat je blijft zitten met oude producten, tenzij je een effectief planningsproces hebt opgezet. Welke concrete acties zet je in gang om restpartijen af te bouwen? Daar moet je wat mee, anders blijven ze op de balans staan. In verschillende industrieën zie je dat er meer vraag is naar klantspecifieke producten. Daarmee ontstaat er nog een groter risico om met verouderde voorraad te blijven zitten. Hoe relevant de verschillende blokken zijn verschilt per bedrijf, maar alle typen bedrijven kunnen het framework doorlopen om hun planning robuuster en effectiever te maken.’ 

De rol van finance wordt groter in het proces van geïntegreerde planning. ‘Eerst maakte finance en supply chain een aparte planning, maar nu ze samen optrekken draait het steeds meer om de business decisions. Het is een kerntaak van finance om de kwaliteit van de besluitvorming te verbeteren, waarbij sales, marketing en operations de benodigde informatie aanleveren. Het is goed dat financials hierin het voortouw nemen. Ze hebben een neutrale rol en kunnen van daaruit goed het proces bewaken. Een tip voor financials is wel om alleen relevante detailniveaus uit te vragen. Anders raak je de betrokkenheid van de verschillende partijen in het planningsproces, zoals marketing en sales, kwijt. Vraag gericht naar die input die helpt om de kwaliteit van het plan te verbeteren en besluitvorming effectiever maakt .’

 

Het kwam al eerder ter sprake: de snelheid van de veranderingen waar bedrijven mee te maken krijgen is enorm toegenomen. ‘Dat blijft’, stelt Rongen beslist. ‘Althans dat moet het uitgangspunt zijn. We leven in een tijdperk van permanente verandering. Hoe gaan we met dit gegeven om in onze planningcyclus?’ 

 

Als onzekerheid en dynamiek het startpunt zijn, hoe richt je dan je processen in? Rongen noemt drie aspecten die je nodig hebt: 

1. Je hebt flexibiliteit nodig in je ontwikkel, productie- en leveringsprocessen. 

2. Je hebt snelheid nodig in besluitvorming – Waar het in het verleden genoeg was om één keer per kwartaal te beslissen, moet dat nu misschien wel maandelijks of zelfs elke twee weken. 

3. Je moet aan de slag met scenarioplanning – Kortom, niet langer denken in één mogelijke uitkomst, maar in scenario’s die zich voor kunnen doen. 

 

‘Dat zijn de belangrijkste drie’, zegt Rongen. ‘Je weet niet wat er komt, dus je moet snel kunnen reageren. Je moet flexibel zijn en kunnen denken in scenario’s. En je hebt pro-activiteit nodig om tijdig stappen te zetten en voorbereid te zijn op dat wat mogeljk gaat komen.’

 

‘Wanneer je de volgende stap wilt zetten in je planningsprocessen kun je niet zonder tooling’, aldus Joost Rongen. ‘Toch zien we bij grote bedrijven dat ze vaak meerdere systemen gebruiken. Ook wordt Excel nog volop ingezet. De meer integrale IT-oplossingen voor planning zijn traditioneel vaak de grote APS-pakketten, zoals SAP, Oracle of OMP.’ 

 

‘We zien sinds een aantal jaar de opkomst van een nieuwe generatie cloud oplossingen specifiek voor planning en forecasting. Onze ervaring is dat je in veel gevallen hiermee 90 procent van het proces adequaat kunt ondersteunen. Aangezien we net hebben vastgesteld dat de toekomst toch erg onzeker is, is 90 procent prima. Je kunt veel beter een snel en effectief planningsproces hebben, dan een heel gedetailleerd proces.’ 

 

Ook Big Data is bezig met een snelle opmars binnen de wereld van planning, constateert Rongen. Zo is het een aanjager van de steeds grotere vraag naar gedifferentieerde producten omdat bedrijven steeds meer informatie in handen krijgen over hun doelgroepen en gericht producten of diensten willen ontwikkelen en aanbieden. Het gebruik van Big Data in plannings en forecasting processen vereist specifieke skills en kennis. 

 

Rongen adviseert bedrijven te overwegen dit onderdeel van het proces uit te besteden. ‘Als iets niet je kerncompetentie is, kun je het beter uitbesteden. Statistisch forecasten, bijvoorbeeld komt hier prima voor in aanmerking. Er is zo veel informatie. En hoe bepaal je wat relevant is en hoe je dat exact in je forecast gaat inzetten?’ 

 

Een voorbeeld dat Rongen te binnen schiet is het gebruik van Google Analytics in de consumentenelektronica. ‘Hiermee kun je gemakkelijk het zoekgedrag naar bepaalde elektronica analyseren. Dit zoekgedrag komt sterk overeen met de verkooppatronen in de winkels. Er lijkt dus een voorspellende waarde in te zitten. Maar de één-op-één relatie tussen data en sales is niet de enige voorwaarde om een databron te kunnen benutten voor forecasting. Ook moet je de data op tijd beschikbaar hebben en – wanneer je het in een reguliere planningscyclus verwerkt – moet het structureel beschikbaar zijn. Ik verwacht veel van big data. Mensen zijn blijkbaar enorm voorspelbaar in hun gedrag.’

 

Tot slot, wat kunnen financials morgen doen om hun planning te verbeteren? Rongen: ‘Ik begin altijd met een inschatting van de baseline verkopen. Forecast eerst je reguliere verkopen. Daarna komt enrichment: Het verrijken van je verkoopplan met marktspecifieke of productportfoliospecifieke informatie. Het is belangrijk dat je als business gezamenlijk zegt: ‘Dit is wat wij op dit moment denken te kunnen realiseren. Volgende maand kan het anders zijn.’ 

 

De tweede stap is doorrekenen wat dat betekent voor je financiën en of deze verkopen ook vanuit capaciteitsoogpunt of productbeschikbaarheid gerealiseerd kunnen worden. De omzet die uit je planning komt kun je tegen je targets aanzetten. Dan zie je de gaps. Wat voor concrete acties ga je ondernemen om die gaps te dichten en het maximale eruit te halen? Heb je het juiste portfolio van producten en diensten? Is je pricing op orde? Het proces helpt je hierbij. Het draait allemaal om het zien van risico’s en gaps, en om met die inzichten effectief keuzes te maken. Uiteindelijk wil je het maximale eruit halen binnen de omstandigheden waar je als bedrijf in verkeerd. Het is belangrijk om met KPI’s te meten hoe je gepresteerd hebt en structureel afwijkingen te analyseren en te doorgronden. Het optimaliseren van je planning en forecasting is bovenal een zaak van continue verbetering’, besluit Rongen.

 

1. Gebrek aan duidelijkheid over planning doelstellingen 

2. Gebrek aan effectieve besluitvorming |

3. Onregelmatigheid van het planning proces 

4. Onvoldoende gebruik maken van statistische informatie 

5. Gebrek aan focus in het planning en forecasting proces 

6. Inadequaat baseline-demand forecasting en event planning 

7. Gebrekkig inzicht in (potentiele) supply issues en risico’s 

8. Onvoldoende anticipatie op veranderingen in het product portfolio 

9. Geen gedifferentieerde aanpak van producten en servicelevels 

10. Onvoldoende ondersteuning met passende IT tools en rapportages