10 tips voor beter budgetteren

Door Marcel de Jongh

De praktijk van budgetteren laat zien dat succesvolle bedrijven verder kijken dan de financieel-inhoudelijke kant en zich ook focussen op ‘zachte’ aspecten zoals cultuur en gedrag. Juist door deze combinatie zijn bedrijven in staat hun resultaten te verbeteren en concurrentiepositie te versterken.

Na de zomer starten veel bedrijven hun budgettingsproces weer op om de begroting voor volgend jaar te maken. CFO’s, controllers en business managers zijn echter ontevreden over dit jaarlijkse ritueel: het is langdurig, tijdrovend en inefficiënt. Bovendien leveren budgetten vaak te weinig toegevoegde waarde op, want ze zijn achterhaald op het moment van verschijnen.

Als alternatief wordt al jaren gesproken over ‘beyond budgeting’ waarbij de budgetcyclus helemaal overboord wordt gezet. Er zijn inderdaad ondernemingen die geen jaarlijkse budgetronde meer hebben maar met ‘rolling forecasting’ werken. Voor de meeste bedrijven is dit echter een brug te ver. Die willen het budget niet afschaffen, maar streven naar een efficiënter en effectiever proces. De vraag is hoe dit te bereiken en waar te beginnen. Dit artikel geeft praktische tips en adviezen om zowel de efficiency van het proces als de kwaliteit van de output te verbeteren.

Waarom een budget?
Een budget – of begroting – is de financiële vertaalslag van de strategie en het business plan naar opbrengsten, kosten, investeringen, kasstromen en eventueel kapitaalbehoefte. Afhankelijk van de grootte van de organisatie zijn er naast de bedrijfsbegroting ook deelbudgetten voor de verschillende divisies, business units, afdelingen of cost centers.

Een budget heeft meerdere functies: het bevat de te bereiken doelen; het is een financiële onderbouwing van de strategische, operationele en commerciële plannen; het geeft richting aan de activiteiten om die plannen uit te voeren; het alloceert de mensen en middelen die daarvoor nodig zijn; en het is een basis voor prestatiebeloning.

CEO’s en CFO’s van grotere bedrijven beseffen dat het budget een belangrijk instrument is om (op afstand) te kunnen sturen. Budgetten spelen een belangrijke rol in de implementatie van de strategie en de besturing en beheersing van de organisatie.

Hoe ziet het budgetproces eruit?
Bij veel bedrijven wordt de begroting voor 2014 in de tweede helft van 2013 gemaakt. Het proces start bij de doelstellingen (wat) en strategie (hoe) van de onderneming. Deze worden geformuleerd door de directie en vastgelegd in een strategisch plan. Vaak is dat een meerjarenplan met daarin omschreven waar de onderneming over enkele jaren wil staan, hoe men daar denkt te komen en wat daarvoor nodig is.

Het budgetteringsproces: omslachtig jaarritueel of zinvol proces?
Op basis van het business plan maken de bedrijfsonderdelen of afdelingen hun deelplannen, zoals een commercieel plan, een productieplan, een personeelsplan etc. Deze moeten uiteraard op elkaar aansluiten. De plannen worden uitgewerkt naar financiële cijfers, daar waar nodig aangescherpt, en aan de directie gepresenteerd. Vaak volgt een onderhandeling en bijstelling van de targets en kaders waarbinnen de kosten en investeringen moeten blijven. Dit is een iteratief proces totdat het budget definitief wordt gemaakt.

Waaruit bestaat een budget?
Een budget bestaat uit vier onderdelen: 1) een Exploitatiebegroting (opbrengsten en kosten), 2) een Liquiditeitsbegroting (kasstromen), 3) een Investeringsbegroting (vaste en vlottende activa), en 4) een Balansprognose (activa/ kapitaalstructuur en passiva/vermogensstructuur). Projecten-organisaties – zoals bouwbedrijven, machinefabrikanten of zakelijke dienstverleners – moeten als vijfde onderdeel ook een projectenbegroting opstellen. De ontwikkeling van het werkkapitaal is voor veel bedrijven belangrijk, evenals de vraag of de onderneming over voldoende eigen middelen of externe financiering beschikt om de plannen te kunnen uitvoeren.

Hoe kan het proces en de kwaliteit van de output worden verbeterd?
De budgetcyclus lijkt geen ‘rocket science’ maar is in de praktijk een moeizaam proces. Niet zelden zijn bedrijven maandenlang bezig met het bediscussiëren en aanpassen van de cijfers. Dat onnodig, want zowel de efficiency van het proces als de kwaliteit van de output kan worden verbeterd door toepassing van de volgende aanbevelingen:

1. Zorg voor duidelijke rollen en verantwoordelijkheden
Het budgetteringsproces is geen financieel feestje van de CFO en controllers, maar een bedrijfsbreed proces in de context van de strategie. Het proces wordt gecoördineerd door ‘finance’ maar de input moet van ‘de business’ komen. Business managers kunnen immers beter inschatten wat er moet gebeuren en wat daarvoor nodig is. Bovendien zijn ze verantwoordelijk voor het behalen van de targets en worden ze erop afgerekend c.q. ervoor beloond.

De business is budgethouder en eigenaar van de cijfers, finance is verantwoordelijk voor het proces en moet er een samenhangend geheel van maken. Controllers moeten hierbij de aannames, uitgangspunten en resultaten kritisch valideren: is het realistisch dat de omzet met 10% stijgt door ‘nog te ontwikkelen producten’? Of dat inkoopafdelingen door samenwerking ‘synergie’ gaan realiseren zodat de kostprijs met 5% daalt? Juist de discussie tijdens budget meetings over de getallen en de strategie zijn waardevol, omdat dan inzichten worden gedeeld en de echte ‘performance drivers’ op tafel komen.

2. Start niet te vroeg en maak een planning
Een budget is de resultante van de business plannen. Die moeten dus eerst (in concept) worden opgesteld. Begin daarom niet te vroeg met het maken van de begroting, maar start het budgetproces zo laat mogelijk. Hierbij speelt ook een rol dat het voorspellend vermogen van mensen toeneemt naarmate de planningshorizon dichterbij ligt. Voorwaarde is wel dat de budgetcyclus een korte doorlooptijd heeft en dat er een heldere planning is met daarin aangegeven wie, wat en wanneer moet doen.

Indien met scenario’s wordt gewerkt (zie punt 10) dan moet dat van te voren duidelijk zijn en in de planning worden opgenomen; het is lastig en tijdrovend als aan het eind opeens scenario’s moeten worden gemaakt en betrokkenen daar in een laat stadium over worden ingelicht. Ook moet worden gewerkt met duidelijke templates die makkelijk kunnen worden ingevuld en verwerkt in de totale begroting.

3. Schiet niet door in details
Het heeft niet veel zin om de plannen heel gedetailleerd uit te werken. Er is altijd een bepaalde mate van onzekerheid en het voorspellen van details leidt niet tot accuratere begrotingen. Bovendien leiden te veel details tot complexiteit waardoor mensen het overzicht verliezen. “Beter ongeveer goed dan precies verkeerd” is hier van toepassing.

4. Voorkom onnodige slack en zoek naar bezuinigingen
Het vorige punt betekent niet dat er bewust veel ruimte (‘slack’) in de budgetten moet worden ingebouwd. Dat proberen mensen vaak wel om zo een buffer voor tegenvallers te creëren. Dat is bekend gedrag, maar er moet ook worden gekeken waar besparingen mogelijk zijn. De directie kan deze – mits reëel gesteld – ook taakstellend opleggen om te voorkomen dat sommige kostenposten elk jaar toenemen en inefficiënties in stand blijven.

5. Begin bij de verkopen, eindig met de liquide middelen
Het budgetproces begint met het opstellen van de exploitatiebegroting. Start hierbij met de verkopen en vertaal die naar productie, inkoop en logistiek. Het voorraadbeleid is hierin belangrijk: als de onderneming bijvoorbeeld voorraad wil opbouwen, dan moet er meer worden geproduceerd dan verkocht. En dat heeft weer effecten op de kostprijs, bezettingsgraden en inkoopvolumes. Na het primaire proces (inclusief de projecten) kunnen de budgetten van de support-afdelingen worden gemaakt: marketing, IT, customer service, HR, finance etc. Vervolgens kan de investeringsbegroting worden opgesteld met daarin bijvoorbeeld capaciteitsuitbreidingen, de vervanging van bedrijfsmiddelen en nieuwe IT systemen.

Daarna kan de balansprognose worden gemaakt. Hierbij moet goed worden gekeken naar ontwikkelingen in het werkkapitaal en aflossingen op leningen. Tot slot kan de liquiditeitsbegroting worden gemaakt met kasstromen uit operationele, investerings- en financieringsactiviteiten. De kasstroom moet uiteraard aansluiten bij de mutatie van de liquide middelen. Indien de onderneming ‘geld tekort’ komt dan moet tijdig worden gekeken naar additionele (werkkapitaal)-financiering.

####

6. Werk met P x Q
Bouw het budget ‘bottom-up’ met volumes (de Q) en tarieven of kostprijzen (de P). Denk bij de Q aan stuks, kilogrammen, manuren, vrachtwagenritten, FTE’s, vierkante meters etc. Die worden gecombineerd met de P zoals verkoopprijzen, kostprijzen, loonkosten per FTE, huur per m2 etc. Ook kengetallen kunnen worden gebruikt, zoals bezettingsgraden, aantal stops per winkel of DSO. Controllers hebben deze inputvariabelen nodig in hun financiële modellen om te komen tot eurobedragen. Bovendien kunnen hierdoor later de verschillen tussen het budget en de realisatie beter worden geanalyseerd.

7. Valideer het budget
Veruit de meeste budgetten worden in Excel gemaakt. Niet zelden is er een groot model waarin vele tabbladen en files aan elkaar zijn gekoppeld. Een manier om technisch-inhoudelijk te checken dat alle formules en verwijzingen goed gaan is ‘stress testing’: de inputvariabelen op hele grote (of juist hele kleine) waarden zetten en kijken of de effecten op de output logisch zijn. Als productievolumes bijvoorbeeld drie keer zo groot wordt gemaakt, dan moet dat leiden tot enorme inkoop- en voorraadstijgingen en niet tot meer omzet. Of als de investeringen verdubbelen, dan moet dat effect terug te zien zijn in de kasstroom (cash-out) en in de afschrijvingen over meerdere jaren.

Daarnaast moet het budget uiteraard worden gevalideerd op haalbaarheid en financierbaarheid. Het gaat dan niet zozeer om de details, maar om de bovenliggende strategie en (grote) investeringen. Op dit punt speelt de RvC of RvA een belangrijke rol. Ook banken willen steeds vaker weten in hoeverre de strategie haalbaar en het budget realistisch is.

8. Beheers de data
De meeste bedrijven maken hun begroting in Excel. Daar is op zich niets mis mee. Maar als het grote en complexe bestanden worden met soms tientallen files die aan elkaar gekoppeld zijn, dan is dat lastig te beheersen en neemt de kans op fouten toe. Zorg dan voor een duidelijke input/output-structuur, versie-beheer en bestandeigenaren.

Praktische tip: geef alle inputwaarden (de ‘knoppen’ waaraan kan worden gedraaid) een kleur. Grote modellen kunnen ook voor praktische problemen zorgen, zoals files die traag worden en niet meer per email kunnen worden verzonden. Speciale budgetteringssoftware kan dan uitkomst bieden. Ook zijn er ERP systemen waarin het budget wordt gemaakt, zodat de realisatie later makkelijk met het budget kan worden vergeleken.

9. Werk ook met een kwartaalforecast
De begroting moet vaak na een paar maanden worden bijgesteld door mee- of tegenvallers en onvoorziene omstandigheden. Het is daarom verstandig om ook te werken met een forecast. Dat is een aangepast budget op basis van voortschrijdend inzicht. In de forecast wordt dan de jaareinde verwachting geactualiseerd op basis van de gerealiseerd maanden (het ‘verleden’) en een bijstelling van de nog komende maanden (de ‘toekomst’).

Budgettering vindt dus één keer per jaar plaats, waarna er periodiek (meestal per kwartaal) forecasting plaatsvindt. Bedrijven moet zich immers aanpassen aan veranderende marktomstandigheden en keuzes maken tussen “stick to the plan” en “stick to reality”. Het is de uitdaging om te blijven sturen op het behalen van de targets, in combinatie met flexibiliteit en aanpassingsvermogen.

10. Werk met scenario’s
“Voorspellen is moeilijk, zeker als het om de toekomst gaat”, zei ooit de Amerikaanse schrijver Mark Twain. Toch proberen we dat te doen door voorgaande jaren te analyseren en trends te extrapoleren. Steeds meer bedrijven werken echter met scenario’s als reactie op de toegenomen economisch onzekerheden. Scenario’s zijn geen voorspellingen, maar beschrijvingen van een mogelijke toekomst. Ze geven inzicht in de gevolgen van potentiële gebeurtenissen en helpen bedrijven zich hierop voor te bereiden.

Het ontwikkelen van scenario’s is een leerproces waarbij wordt nagedacht over wat de onderneming kan doen als een bepaalde gebeurtenis of situatie zich voordoet. Door in het budget de inputvariabelen te wijzigen kunnen what/if-analyses (simulaties) worden uitgevoerd. Ook kan een ‘bad case’ en een ‘good case’ worden gemaakt. Indien het budgetmodel goed is opgezet, dan rekenen de scenario’s niet alleen door naar het resultaat, maar ook naar de balans en kasstromen. Hierdoor kunnen bedrijven tijdig anticiperen op mogelijke liquiditeitstekorten en additionele (werk)kapitaalbehoeften.

Tot slot
Budgettering is een zinvolle activiteit mits het niet wordt gezien als een financiële exercitie. Het is een bedrijfsbreed planningsproces dat bijdraagt aan het behalen van de targets en het continu verbeteren van de resultaten.

Nadeel van budgettering is en blijft dat veelal met een tijdshorizon van een jaar wordt gewerkt. Maar de wereld stopt niet op 31 december, om er dan vanaf 1 januari heel anders uit te zien. Bedrijven moeten continue vooruit kijken en hun plannen en prognoses periodiek bijstellen. Daarom is forecasting – als aanvulling op budgettering – essentieel.

Welke budgetterings- of forecasting-methode u ook kiest, het gaat niet alleen om de techniek en om de cijfers. Het gaat ook – misschien wel vooral – om het proces erom heen. Om de percepties en verwachtingen van mensen over de onderneming en de markt. En om een cultuur waarin de business en finance open met elkaar kunnen discussiëren over de strategie, groei en resultaatverbetering.

De praktijk laat zien dat succesvolle bedrijven verder kijken dan de financieel-inhoudelijke kant van budgettering en zich ook focussen op ‘zachte’ succesfactoren zoals cultuur en gedrag. Juist door deze combinatie zijn bedrijven in staat hun resultaten te verbeteren en hun concurrentiepositie te versterken.

Over de auteur
Marcel de Jongh (m.dejongh@gwynt.eu) is principal bij Gwynt en richt zich op het verbeteren van de financiële en operationele prestaties van bedrijven. Hij heeft brede ervaring met verbetertrajecten en herstructureringen als adviseur en financieel (interim) manager.