Strategische inkoop verdient zichzelf terug

Een jonge vrouw als manager Purchase and Logistics in het managementteam van telecombedrijf Versatel. Als de feiten rondom Esther Bakker, de inkoopmanager van Versatel, op een rijtje worden gezet, vallen meteen een aantal ‘bijzonderheden’ op.

Want wie door de gangen van het Versatel kantoor loopt, in de lift staat of de parkeerplaats oprijdt, merkt al snel op dat het vooral mannen zijn die je daar tegenkomt. De telecomwereld lijkt een echte mannenwereld en het valt dan ook op als een vrouw een bijzondere positie bij zo’n bedrijf bekleedt. En Bakker vervult een dergelijke positie bij Versatel.

Een ander opmerkelijk feit is dat Bakker als Manager Purchase and Logistics een plaats inneemt in het MT van Versatel Nederland. Niet omdat zij een vrouw is, maar vooral omdat het een functie is die door Versatel van strategisch belang wordt geacht.

Lange tijd bleef deze tak van sport ondergeschikt aan andere bedrijfsonderdelen, zoals sales en marketing. Langzaam maar zeker lijken ondernemers doordrongen van het feit dat ook aan de ‘achterkant’ van het bedrijf aanzienlijke efficiencyverbetering en kostenreductie zijn te realiseren. Inkoop is ter dege van belang voor de concurrentiepositie van een onderneming.

Dat Versatel het belang van de inkoopafdeling onderkent, blijkt onder andere uit de benoeming van Bakker tot lid van het MT. Daarnaast rapporteert ze aan de Chief Financial Officer van Versatel International. Op deze manier is de afdeling nauw betrokken bij het creëren van de bedrijfsstrategie.

Logistieke stad
In het Amsterdamse kantorenpark bij stadion Amsterdam ArenA staat het hoofdkantoor van Versatel. Onbekend gebied voor de manager Purchase and Logistics. ‘Ik ben geboren in Maassluis en opgegroeid in Rotterdam’, vertelt Bakker. ‘In Rotterdam studeerde ik in 1996 af aan de Erasmus Universiteit. Ik heb bedrijfskunde gestudeerd.’

De keuze voor een financieel getinte studie en later ook voor financiële banen, was een heel bewuste. Bakker was al jong geboeid door het logistieke bedrijfsleven. ‘Ik ben opgegroeid in dé logistieke stad van Nederland: Rotterdam. En ik kom ook nog eens uit een financieel nest.’ Waar je mee omgaat, word je mee besmet. Dat gold zeker voor Bakker. Vooral het logistieke boeide de jonge Rotterdamse en daarom koos ze voor de afstudeerrichting logistiek management binnen de studie bedrijfskunde.

Tijdens haar tweede baan bij Nokia had het logistieke aspect de overhand. ‘Toen hield ik me ook wel met inkoop bezig, maar meer dan de helft van mijn activiteiten hadden betrekking op logistieke processen. Bij Versatel is dat duidelijk anders. Ongeveer tachtig procent van mijn tijd en energie steek ik in de inkoop.’

In september 2000 startte Bakker bij telecombedrijf Versatel. Het inkoopvak was haar steeds meer gaan boeien en haar interesse voor logistiek kwam op het tweede plan. Om zich verder te ontwikkelen in het inkoopvak, rondde Bakker gedurende haar dienstverband bij Versatel de opleidingen Nevi I en II af.

Begrip
De medewerkers van de inkoopafdeling van Versatel richten zich op alle inkoopactiviteiten, -producten en -diensten van het bedrijf. Daarbij houden ze zich niet alleen met ondersteunende, operationele inkoop bezig, maar vooral ook met het tactische en strategische deel van alle inkoopprocessen.

Het gaat daarbij bijvoorbeeld om netwerkproducten en de it-infrastructuur, maar ook om HR en facilitaire inkopen. Bakker geeft in Nederland direct leiding aan een groep van zeven inkopers. Dit team is verantwoordelijk voor de Nederlandse en Belgische inkopen. De Duitse inkoopafdeling legt ook verantwoording af aan de jonge Nederlandse.

‘Ik laat de medewerkers vrij. Het werkt denk ik niet hen in een keurslijf te duwen. Mijn manier van werken hoeft niet hun manier te zijn’, meent Bakker. ‘Natuurlijk kennen we onze procedures en weten we helder met elkaar te communiceren. De lijnen zijn bij Versatel overigens sowieso kort.’ De afdeling is opgedeeld in verschillende functiegebieden die veelal samenhangen met de afdelingen binnen Versatel. Iedere inkoper is verantwoordelijk voor de inkoop van een aantal functiegebieden.

‘Medewerkers kunnen op deze manier eens in de twee jaar veranderen van afdeling. Dat houdt iedereen scherp en zorgt voor de nodige afwisseling. Alle inkopers van Versatel zijn daardoor breed ontwikkeld en weten veel van de verschillende producten en diensten van Versatel.’

Want dat is essentieel, meent Bakker. Als inkoper moet je verstand hebben van het product dat jouw bedrijf levert en van de processen die daarbij komen kijken. ‘Zeker in een organisatie als de onze, is het van groot belang dat je als inkoper begrip hebt voor de business. We zijn immers een dienstverlener; bedienen een klant.

Als de ingekochte producten of diensten van slechte kwaliteit zijn, mondt dat meteen uit in minder resultaat. Daarnaast moeten wij ook met de interne klanten kunnen meepraten en -denken. Inkoop is allesbehalve een opzichzelfstaande afdeling. We spelen in op een behoefte binnen de organisatie en geven aan als iets beter kan. De afdeling purchase is een geïntegreerd geheel bij Versatel.’

Professionaliseringsslag
Op het moment dat Bakker in dienst trad bij Versatel, stond inkoop nog niet erg hoog op de agenda van het telecombedrijf. ‘Er was eigenlijk niets. Iedereen kon inkopen, van procedures was slechts in beperkte mate sprake.’

In de afgelopen jaren kreeg het onderdeel meer en meer aandacht. De rol van Bakker in dat proces is niet weg te cijferen. Door de inkoopactiviteiten te centraliseren en strenge procedures op te stellen wist Bakker de inkoopkosten enorm te drukken. Directe besparingen zijn gerealiseerd van gemiddeld tien tot vijftien procent.

Daarnaast is ook indirect veel bespaard door betere afspraken met leveranciers op gebieden als levertijd, kwaliteit en betrouwbaarheid. ‘Vooral de eerste twee jaar gingen de kosten snel naar beneden. We wisten het “low hanging fruit” te vinden en te plukken.’ De resultaten van Bakkers aanpak waren dus snel te zien. Die professionaliseringsslag zet zich door.

Na zo’n 4,5 jaar heeft Bakker al veel gerealiseerd. Zo heeft Versatel inmiddels een goede, solide lijst van ‘preferred suppliers’ en heeft de manager Purchase and Logistics ervoor zorggedragen dat alle procedures en contracten juridisch goed zijn afgedicht. Maar Bakker is er nog niet. Zeker in een dynamische branche als telecommunicatie moet een afdeling inkoop zich continu ontwikkelen.

‘We houden ons nu bijvoorbeeld bezig met de introductie van een nieuw product: een nieuwe video en tv dienst. We kunnen onze klanten met “additional customer equipment” nog beter bedienen. De selectie van de leveranciers was in dezen redelijk uniek.’

Ontwikkeling
Bakker koos uiteindelijk voor een Aziatische leverancier voor de netwerkapparatuur die noodzakelijk is voor de levering van het nieuwe product. ‘We zijn op deze leverancier uitgekomen omdat dit bedrijf op het moment zeer ver is in de ontwikkeling. De selectie hebben we niet alleen gemaakt op basis van de prijs. Bij het zoeken naar de juiste leverancier zoek ik atijd de juiste balans tussen kwaliteit van het product, service en prijs. En zeker bij dit product is de kwaliteit van groot belang voor de diensten van Versatel.’

Cultuurverschillen kenmerkten het onderhandelingsproces. Aziaten willen alles tot in de puntjes bespreken. Dat resulteerde in dagen durende sessies van soms wel tien uur. ‘Binnen Europa gaat alles veel sneller.’ Daarnaast merkte Bakker dat hiërarchie erg belangrijk is. ‘Het hoogtepunt van dit project was dat voor ondertekening van het contract de hoogste baas uit Azië kwam overgevlogen. Het was een enorme ontwikkeling, ook voor mij persoonlijk.’

Katalysator
De ontwikkeling van de telecommarkt resulteert in verdere professionalisering van de inkoopafdeling. Niet voor niets neemt Bakker inmiddels een plaats in het MT in. Vanaf het begin is zij op deze manier betrokken bij het algemene beleid van Versatel.

‘Ik zit nu vroegtijdig met de juiste mensen aan tafel. Ik kan tijdig ingrijpen als dat nodig is en snel reageren op nieuwe ontwikkelingen. Inkoop is immers min of meer de katalysator voor het hele bedrijfsproces. Inkoop moet aantonen dat zij niet vertragend werkt, maar juist als katalysator werkt.

Eenmaal goede afspraken maken, betekent voor de toekomst dat het proces sneller verloopt. Strategische inkoop moet zich kunnen terugverdienen’, meent Bakker. ‘Daarnaast blijven kostenreducties immer een speerpunt van de afdeling inkoop.’

De inkoper kan zich bij prijsonderhandelingen harder opstellen dan een verkoper, maar moet daarbij opletten dat de relatie met de leverancier niet op het spel komt te staan. ‘Het ligt een beetje aan het soort product of dienst. Bij de keuze voor de leverancier van netwerkapparatuur is veelal kwaliteit prioriteit nummer een. Bij onderhandelingen om producten die minder met de core business van Versatel te maken hebben, kan de inkoper zich harder opstellen.’

Ontwikkeling lijkt een opzichzelfstaand doel voor Versatel’s manager Purchase and Logistics. De kern van het inkoopvak verliest zij daarbij echter niet uit het oog. ‘De automatisering zal zich wel voortzetten. Zo wordt e-auction waarschijnlijk een steeds belangrijker middel bij de selectie van leveranciers. Maar persoonlijk contact zal nooit verloren gaan. Mensen bepalen immers het succes van inkoop.’