Stefan van Kessel, CFO Masterfoods ‘De nadruk ligt op talentmanagement’

Van Kessel is een bevlogen man. In de vergaderruimte van het bedrijf uit Veghel dat onder meer bekend is van Mars, Snickers en M&M’s, doet hij vol overgave zijn verhaal. Volgens hem moet de nadruk in de transformatie van de financiële functie niet liggen op recruitment, maar op het behoud en de ontwikkeling van mensen die met hun kennis vorm kunnen geven aan de verandering.

‘Zij kennen de business, zij kennen het reilen en zeilen op de financiële afdeling en zijn dan ook als geen ander geëquipeerd om de transformatie in te zetten.’ Dat wil niet zeggen dat Van Kessel geen belang hecht aan nieuwe aanwas. ‘Nieuw bloed is altijd nodig om een frisse wind door je bedrijf te laten waaien. Maar de nadruk ligt bij ons op talent development.’

Dat is niet onlogisch, want waarom zou je talent binnenshuis halen, om aan de achterkant te constateren dat de deur wagenwijd openstaat? Van Kessel: ‘De basis is dan ook de zorg voor je mensen, zorgen dat zij uitgedaagd worden en betrokken zijn. Dat betekent daadwerkelijke ontwikkelingsmogelijkheden geven en hen de mogelijkheid tot toegepaste cursussen, trainingen en opleidingen aanbieden.

Met toegepast bedoel ik dat Masterfoods er wat aan moet hebben. Ze moeten de opgedane kennis rechtstreeks kunnen toepassen in de praktijk. Een training is geen uitstapje waar je rustig achterover leunt.’

Kennis delen
Van Kessel vraagt regelmatig cursisten om hun kennis te delen en er een presentatie over te geven. Zo heeft de financiële afdeling er in de volle breedte wat aan. ‘En de vrijblijvendheid is eraf.’ Daarnaast zit er in de presentatie ook een communicatief aspect, iets waar financials over het algemeen meer moeite mee hebben.

‘Ik vind het belangrijk dat mijn medewerkers goed kunnen luisteren, maar evenzo zeer kunnen vragen en doorvragen. Neem niet klakkeloos aan van een businessmanager dat hij bepaalde cijfers wil hebben, maar vraag waarom hij die gegevens nodig heeft. Daarmee kom je erachter wat er achter de vraag schuilt. Wellicht heeft hij behoefte aan een breder plaatje. Het voorkomt dat de businessmanager later weer terugkomt en zegt dat hij dit niet helemaal bedoelde. Met doorvragen bereik je dat je opdrachten in één keer goed kunt uitvoeren.’

Lachend: ‘Het is natuurlijk voor mij ook een beetje eigenbelang. Want dat voorkomt dat ik aan het eind van het liedje een vragende business manager aan het bureau krijg.’ Doorvragen betekent volgens Van Kessel ook dat je beter de rol van co-piloot kunt invullen.

‘Er ontstaat een goed begrip van elkaars situatie en dus ben je in staat elkaar voort te helpen. De financial mag daarin van mij zover gaan dat hij het stokje overneemt als plots de eerste man van de business zou wegvallen. Ik zie het als een groot compliment als een financial aan de slag gaat op een geheel andere afdeling. Dan heeft hij zich klaarblijkelijk zo goed ingeleefd dat hij in staat is in een andere functie ook prima te functioneren.’

Kennis van de business is nodig, maar dat doet niet af van de rol van beheerder en bewaarder, inclusief compliance en transacties. (het custodian-deel waar Van Kessel het over heeft). Dat deel moet op orde zijn. Anders is het adviseren aan de business gebaseerd op drijfzand.

‘Dat wil je koste wat kost voorkomen. De basis moet goed zijn. Je wilt je cijfers en controlgegevens kunnen vertrouwen. Dat neemt niet weg dat je de kern zo efficiënt mogelijk moet regelen. Want daarmee houd je meer tijd over voor advisering.’

Met die adviesfunctie toont de financiële afdeling meer en meer zijn toegevoegde waarde. Onder het motto decision support kan de financial businessplannen tegen het licht houden en precies aangeven waar financieel gezien de schoen wringt, zonder meteen plannen dood te cijferen. Dat vergt veel van het communicatietalent van de financial. Om die rol in te vullen, zal de financial soms moeten vechten voor een plaats om een volgende keer een positie achter de schermen in te nemen.

Van Kessel: ‘Financials hebben niet voor niets bewust voor een financiële opleiding gekozen. Het communicatieve aspect zal hen van nature minder makkelijk afgaan. Maar toch zie je dat er op dat vlak ook natuurlijke talenten zijn die het leuk vinden om het verhaal achter de cijfers te doorgronden en te vertellen. Desondanks denk ik dat het goed zou zijn als opleidingen zoals bedrijfeconomie en bedrijfskunde meer aandacht aan communicatie zouden besteden. Het is immers ook een groter deel van het vak geworden.’

Bijstaan van de business
Van Kessel is zelf min of meer het product van een management traineeship. Hij studeerde bedrijfseconomie in Groningen en kwam – alweer twintig jaar geleden – terecht onder aan de ladder bij Mars. Na een bijeenkomst over marketing in Rotterdam werd hij een paar weken later aangesproken. Of hij niet bij Masterfoods aan de slag wilde.

In twintig jaar bij het bedrijf verkeerde hij in een aantal financiële functies. Hij werkte in Duitsland, ging in 1990 in Canada aan de slag en maakte vervolgens een overstap om in Budapest als CFO voor de Hongaarse markt aan te treden. Uiteindelijk kwam hij weer op het oude nest terecht en werd hij de Nederlandse CFO. In ons land bestaat Masterfoods uit drie delen: de businessunit voor verkoop en marketing voor de Nederlandse markt, de chocoladefabriek in Veghel en het foodbedrijf in Oud- Beijerland.

Voor het bijstaan van die business zoekt Van Kessel vaak het schaap met de vijf poten. Financieel onderlegd én communicatief. ‘Die mensen zijn moeilijk te vinden, zeker in deze krappe arbeidsmarkt. Gelukkig hebben we goede mensen, en ook verschillende mensen die de zwaardere rollen in de toekomst kunnen invullen.

Voor deze zwaardere rollen zoeken we minimaal financials in de leeftijd 28 tot 35 die al een baan hebben gehad en bagage meenemen. Het lastige is dat dat soort mensen, als ze zich als financial zo’n positie hebben verworven, vaak al prima in hun vel zitten en daarom niet zo snel een overstap wagen. Dat maakt recruitment moeilijker.’

Masterfoods maakt bij het benaderen van de arbeidsmarkt bewust selectief gebruik van recruitmentbureaus. Van Kessel: ‘Ik leg veel liever zelf de contacten. Want daarmee houd je de kennis in huis over de arbeidsmarkt en hoe jij daarin ervoor staat. Echter, sommige functies zijn zo specialistisch dat het moeilijk is daarvoor je eigen netwerk aan te spreken.’

De CFO legt contacten met universiteiten en hogescholen in de buurt. Bij die samenwerking snijdt het mes aan twee kanten. Van Kessel: ‘Wij kunnen onze kennis vanuit de praktijk bij hen op tafel in de collegezaal leggen en studenten hebben de mogelijkheid om hier rond te snuffelen. Aan de andere kant hebben wij er voor de toekomst wellicht een goede financial bij.

Los daarvan is het ook nog eens leuk om studenten in je bedrijf te hebben. Ze kijken anders tegen zaken aan. Daarbij is het wel zaak de juiste studenten aan je binden. We hebben altijd een voorgesprek. Het heeft geen zin een student managementstrategie binnen te halen die alleen maar mee wil doen in de besluitvorming. Daar begint het leerproces van een jonge financial niet. Die begint aan de basis.

Een jonge financial zal dan ook begrip moeten hebben van facturatie en inboekingen. Daar moeten eerst meters worden gemaakt, voordat je hogerop mee mag beslissen. Toch krijgen studenten hier wel de gelegenheid het beslissingstraject van dichtbij te volgen. Dat is ook een voordeel van hier rond mogen kijken.’

Schrikbarend
Niet goed weten wat er in de business speelt. Het kan leiden tot schrikbarende taferelen. Zo moest een grote bankverzekeraar eens een correctie van 15 miljoen euro doen, omdat de financiële afdeling niet overzag hoe het proces van purchase to pay in elkaar stak.

Van Kessel: ‘Dat soort voorbeelden geven aan dat we de lijnen met de business open en kort moeten houden. Doe aan het ontwikkelingen van een relatie met je units. Er is overigens wel een verschil tussen de co-piloot en de piloot. De piloot blijft natuurlijk altijd degene die de beslissingen neemt, maar het is vereist dat de input en adviezen van de co-piloot hierbij worden meegenomen. Daar mag geen misverstand over bestaan.’

Het is aan de CFO de talentontwikkeling ter hand te nemen. Van Kessel ziet dat als één van zijn belangrijkste taken. Hij geeft leiding aan ongeveer veertig financials in de Nederlandse operatie. Daarnaast zitten er twee teams met hoofdkantoorfuncties in Veghel, twaalf financials in reporting en control en vijf medewerkers in treasury. Een vrij groot team dat over het algemeen hbo of academisch is geschoold.

Van Kessel: ‘Als je wilt dat mensen ontwikkelen, moet je ook de mogelijkheid open houden dat zij een stap omhoog kunnen maken. Daarmee bied je mensen een loopbaan, in plaats van een functie. Je wilt ook dat medewerkers die stap maken, omdat ze daarmee voorbeelden zijn voor anderen in het team.’ Van Kessel noemt het een risico als een externe accountant ineens CFO wordt.

‘Van cijferaar ineens de financiële topman worden, is moeilijk  voor de persoon en gevaarlijk voor de organisatie. De kennis van de business, los van de  cijfers, is minder ontwikkeld. Hij kan daardoor slechter goede vragen aan de business stellen en is zo ook minder het het boegbeeld van de financiële afdeling naar andere delen van het bedrijf. Daarmee zou financiën een zuil kunnen worden, temidden van andere zuilen die ook hun werk doen. Geen geïntegreerd geheel.

Een slechte ontwikkeling. Ik stimuleer mijn medewerkers dan ook om hun verhaal te vertellen. Wat doet financiën nu precies? Wat vragen we van de business? Waar kan de business ons op afrekenen? Wat is onze inbreng in het proces? We staan dan ook regelmatig in ons interne maandblad. Begrip over en weer helpt de business en ons in de bedrijfsvoering. Het helpt ons gezamenlijke doelen te bereiken.’

Medewerkers met verstand van zaken zijn daarbij volgens Van Kessel onmisbaar. ‘Goede betrokken medewerkers zijn essentieel en het werken als een team is daarbij van groot belang. In die zin heb ik in mijn discipline een belangrijke rol als mijn eigen P&O-directeur.’

Persoonlijk
Naam: Stefan van kessel
Leeftijd: 45
Bedrijf: Masterfoods
Opleiding: Bedrijfseconomie aan de universiteit groningen.
Loopbaan: Van kessel kwam binnen als managementtrainee bij Masterfoods en deed control en financiële planning. Na een tijdlang ook in Duitsland te hebben gewerkt, maakte hij in 1990 de overstap naar Canada. Voordat hij terugkeerde naar Nederland, was hij CFO voor de Hongaarse markt.
Hobby’s: paardrijden (springen en bosritten), coach van hockeyteam, bestuurslid hockeyclub, recent en eenmalig: kwart triathlon.

Team
Typering finance team: ‘Steeds op zoek naar de beste oplossing op zowel het custodian-deel als in de rol van co-piloot.’
Belangrijkste issues: ‘Continu goede invulling van de co-piloot rol, op alle niveaus. Zorgen dat we verdere stappen maken in de custodian-rol. Daar bedoel ik mee dat we daarin efficiënter kunnen worden. Daarnaast kan het order to pay-proces strakker worden georganiseerd. Daarvoor kijken we wat de methode Lean ons in de finance functie kan opleveren. Lean is een managementsfilosofie die erop gericht is om verspillingen, zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren.’
Financiële systemen: SAP R3, FPPS (ontwikkeld in eigen beheer gebaseerd op een platform van Holos)