Overheadkosten overheid: zijn die allemaal noodzakelijk?

Grote en kleine bedrijven moeten de broekriem aanhalen en right-sizen om de Coronacrisis te overleven. Maar wanneer gaat de overheid onder leiding van minister Hoekstra en het Ministerie van Financiën zelf eindelijk eens right-sizen en wat aan de enorme overheadkosten doen die de BV Nederland moet ophoesten?

Op 22 januari jl. las ik een artikel in Trouw op de voorpagina getiteld: ‘Kinderbijslag bevroren om overhead’. De ondertitel van het artikel: ‘Er komen bezuinigingen aan op de kinderbijslag omdat de uitvoeringsorganisaties UWV en SNV meer geld nodig hebben’. En vervolgens geen enkele reactie van de mainstream-media waaronder de laptop-economen van de grote dagbladen en weekbladen. Business-as-usual in de oude normaal economie, toch?

Een mooier voorbeeld van het gestructureerd toepassen van het integrale kosten berekening model en het full-costing model is zelfs in crisistijd niet te vinden. De standaardaanpak van de overheid is net als die van grootbanken en andere grote financiële instellingen trouwens. Precies volgens de finance-systematiek die studenten bij alle grote oude-normaal ‘groeien-moet’ business schools en universiteiten leren tot op de dag van vandaag. De mindset is redelijk simpel: wij maken nu eenmaal al deze organisatiekosten, inclusief onnodige overheadkosten, en die moeten nu eenmaal betaald worden. Dus die berekenen we door aan onze klanten (de burger) die geen alternatief hebben en dus niet weg kunnen.

Daarbij wordt vervolgens door de lagere overheden de waterval-methode gehanteerd: je doet een opslag van die kosten boven op je eigen integrale kosten en die bereken je weer lokaal door aan de burgers van je eigen stad. En dus gaat de lokale WOZ omhoog, de lokale reinigingsrechten gaan omhoog en zo kun je nog wel even doorgaan.

En hetzelfde geldt voor de kosten van de zorg inclusief de kosten gemaakt door het Ministerie van Volksgezondheid en instellingen als de GGZ om de corona-pandemie te bestrijden met de bestaande bureaucratie (sorry: ‘bureauspace’ sinds het begin van corona omdat iedereen nu online vergadert). Allemaal integrale kosten doorberekeningen zonder te kijken of het niet anders kan en of het wel allemaal noodzakelijke kosten zijn.

Wat doen succesvolle ondernemers? Ze kijken snel naar wat vanuit de klant gezien noodzakelijke en niet-noodzakelijke kosten zijn en op basis daarvan gaan ze right-sizen en niet-noodzakelijke kosten schrappen. Ze beginnen te kijken naar de hoogte van hun eigen salarissen, ze doen afstand van gestrande materiele en immateriële assets: niet noodzakelijke (dure) gebouwen, kantoren, eigen infrastructuur, niet-noodzakelijk management, de concrete sandwich en ander personeel dat niet direct iets doet dat relevant is voor de dienstverlening aan je klanten. Doel: door middel van right-sizing de coronacrisis overleven, te beginnen bij jezelf vanuit het klantbelang gezien.

Het interessante is dat in andere landen, waaronder Nieuw Zeeland, de regering het goede voorbeeld heeft gegeven door naar de eigen salarissen en andere kosten te kijken. Van dat type ‘dienend leiderschap’ is bij de overheid net als bij grote bedrijven zoals KLM nog weinig te merken.

Wat wel? De regering, de leden van Tweede Kamer dienen het goede voorbeeld te geven en naar zichzelf en naar noodzakelijke en niet-noodzakelijke kosten te kijken. Als onderdeel van het overlevingsplan waar ik het vorig jaar al over had…. Als je het niet uitgeeft, hoef je het ook niet te lenen en onze kinderen en hun kinderen met onnodige kosten op te zadelen.

P.s. heb er even de verkiezingsprogramma’s op nagelezen maar heb hier niets over gevonden. Ik houd mijn hart vast voor na de verkiezingen in maart…. dan gaan de ambtenaren van Financiën en de andere ministeries door met dit soort acties als in de kop van Trouw op 22 januari.

Door Tony de Bree. Hij is auteur van ‘Groeien zonder te groeien. Succesvol ondernemen in de betekeniseconomie’, ‘Overlevingsstrategie voor startups’ en ‘De scale-up blueprint’. Sinds 1997 spot hij succesvol bedrijven als Amazon, Bol, ASML, IKEA en PayPal. Hij is ICT-lid in RvC’s en werkte bij ABN AMRO, als Dragon bij corporate venturing en als global splitsingsmanager KYC.