Manage supply chain op toegevoegde waarde

De afgelopen twintig jaar hebben ondernemingen steeds meer taken en processen uitbesteed aan leveranciers. Het is een trend die wereldwijd nog steeds doorzet. Hoewel de crisis bij ondernemingen aanvankelijk leidde tot een reflex van uitbesteden om de kosten te drukken, verschuift de focus nu naar de toegevoegde waarde die toeleveranciers de onderneming te bieden hebben.

Hoe haal je meer waarde uit je keten van toeleveranciers en hoe zorg je als onderneming dat je zelf een belangrijke plaats verwerft in de supply chain van je klant? Vooral de laatste vraag leidde tot een levendige discussie tussen de aanwezige CFO’s, van wie een aantal actief is in commodity’s en een deel in gespecialiseerde ondernemingen die hoger in de supply chain zitten.

Matthew Eatough, gastheer en CEO van Proxima, een wereldwijd opererende dienstverlener op het gebied van alternatieve sourcing- en procurementdiensten, deelde met twintig jaar ervaring als achtergrond zijn visie op het onderwerp. Hoewel er duidelijk grote voordelen zitten aan een goede samenwerking met toeleveranciers, signaleert hij dat de crisis bij sommige ondernemingen nog steeds leidt tot een reflex van uitbesteden om de kosten te drukken in plaats van focus op toegevoegde waarde.

“Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven die toeleveranciers in tijden van crisis de duimschroeven aandraaien om zo een deel van de problemen op hen af te wentelen, maar je ziet daartegenover ook bedrijven zoals Apple, Facebook en Google, die compleet nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Zij maken bijna niets zelf en kiezen duidelijk voor een nieuwe richting, waarin bijna alles wordt uitbesteed. Het zijn in feite supply-managementbedrijven. Het is een extreem voorbeeld, maar ik denk dat deze manier om toegevoegde waarde bij de leveranciers te halen beter is dan je toeleveranciers afknijpen”, stelt Eatough. “Natuurlijk spelen ook bij deze ondernemingen de kosten mee, maar zij zien vooral de mogelijkheden om meer waarde in de keten te creëren.”

Volgens Eatough liggen er heel veel kansen voor ondernemingen als zij nauwer met toeleveranciers samenwerken, maar hier wordt nog niet bewust over nagedacht. Hij vergelijkt de situatie met personeelsmanagement en HR dertig jaar geleden. “In een industriële onderneming werd in die tijd het personeel als een noodzakelijk kwaad gezien. Het was lastig om te managen en dan waren er nog de vakbonden om rekening mee te houden. Je ziet nu dat ondernemingen hun medewerkers juist zien als hun grootste asset. De mensen zijn niet echt veranderd, maar door betere managementtechnieken kan het potentieel van medewerkers veel beter worden benut. Op dezelfde manier kun je door goed management en betere samenwerking met toeleveranciers hun toegevoegde waarde voor de onderneming vergroten.”

De praktijk is echter weerbarstig, zo blijkt uit de reacties van aanwezige CFO’s uit de voedselindustrie. Zelfs ondernemingen die publiekelijk aangeven te streven naar een goede duurzame samenwerking met toeleveranciers, blijken in de praktijk nog wel eens anders te handelen. Terwijl op strategisch niveau het belang van een goede relatie wordt benadrukt, worden inkopers ondertussen afgerekend op prijs en ligt er zware druk op de kosten. Het is volgens een ervaringsdeskundige ook bijna niet mogelijk om een goede relatie met de klant op te bouwen, omdat er iedere twee jaar een nieuwe inkoper komt die zijn vooral op prijs gerichte targets moet halen.

“Waarom zou je nog streven naar meer samenwerking en een betere relatie, als je er toch niets voor terugkrijgt?” vraagt deze CFO zich hardop af. Een lastig probleem dat moeilijk is op te lossen. “Dat is de commodity trap. Je hebt innovatie nodig om een betere waarde te krijgen, maar je hebt niet de marges om innovatie te bekostigen. Voor je het weet, kom je hier niet uit en begint de race to the bottom”, stelt een andere CFO.

Volgens Eatough hangt het er vooral van af hoe je je waardepropositie weet te vermarkten. “Ik denk dat veel ondernemingen toeleveranciers op dezelfde manier behandelen als zij zelf door hun belangrijkste afnemers worden behandeld. Dat is niet de juiste reactie, omdat je naast kostenreductie ook andere doelen kunt nastreven, zoals innovatie en omzetgroei. Een supermarkt in Engeland stuurde sterk op kosten en zag daardoor niet dat de toeleveranciers allerlei vormen van toegevoegde waarde konden leveren, waarmee de resultaten ook konden worden verbeterd.”

Concurreren op kosten is volgens Eatough een heilloze weg die op den duur alle innovatie wegneemt. “Het probleem is echter dat organisaties hier niet op ingesteld zijn en inkoopafdelingen KPI’s hebben die geen rekening houden met deze beweegredenen. TCO is in de praktijk een moeilijk concept.”

Uit de discussie blijkt dat hoe hoger ondernemingen in de waardeketen zitten en hoe nauwer de band met afnemers is, hoe meer zeggenschap zij hebben over prijs en andere voorwaarden, omdat het voor afnemers moeilijker wordt hen te vervangen. “We hebben veel kleine klanten en voor hen zijn veel van onze producten proceskritisch. Als wij een innovatie willen presenteren, gaan we bij voorkeur niet in gesprek met de afdeling inkoop, maar met de afdeling onderhoud. Die begrijpt het belang van betrouwbaarheid en kijkt niet alleen naar de kosten, maar ook naar de kwaliteit van onze producten”, stelt een van de CFO’s.

In hightechsectoren zoals de automotive- en luchtvaartindustrie is de kennis van toeleveranciers van groot belang voor de klant. “Wij investeren voor onze klanten”, stelt een CFO van een toeleverancier in de luchtvaartindustrie. “We praten vooral veel met de technische afdelingen. In de ontwikkelingen van vliegtuigen gaan de veranderingen snel. Zelfs voor een Boeing 373 die al jaren in gebruik is, worden per week nog tweehonderd formele veranderingen doorgegeven. We hebben het vertrouwen van de klant dat wij de specialist op dit gebied zijn en de softwaretool hebben om alles goed te monitoren. Dan verkoop je op niet op prijs, we gaan steeds verder van commodity naar services.”

Toch lukt het ook leveranciers van commodity’s als palmolie via innovatie bij afnemers aan tafel te komen om mee te denken over nieuwe producten. “Naast frituurvet voor de patatindustrie, waarbij we geen extra expertise te bieden hebben en klanten gewoon voor de laagste prijs gaan, hebben we ook speciale vetten die bijvoorbeeld gebruikt worden in chocola. We werken nu samen met een fabrikant van chocoladerepen aan de vulling voor repen. Die zoekt onze expertise om de smaaksensatie te leveren. Door deze ontwikkeling van speciale vetten hebben we nu meer langetermijnrelaties met afnemers.”

Maar als het nu ondanks verwoede pogingen niet lukt een betere positie in de keten te verwerven en je bent als CFO aangewezen op commodity’s? is de vraag van enkele aanwezigen. Eatough haalt als antwoord het voorbeeld van de Engelse stroommarkt aan, waar sinds de deregulering een verwoede prijzenslag wordt gevoerd om klanten te winnen. Elektriciteit is hier een echte commodity geworden. Na de privatisering bleek dat de infrastructuur oud en inefficiënt was.

Een deel van de capaciteit werd buiten werking gesteld, waardoor er een tekort ontstond en de prijzen stegen. Consumenten waren bezorgd over de prijs van energie. Sommige elektriciteitsproducenten reageerden door meer capaciteit bij te zetten, andere maakten van het moment gebruik om een langetermijnrelatie met de klant aan te gaan. Zij boden de klant een oplossing aan voor de hoge energieprijzen via een hedge van de energieprijzen voor de langere termijn. Dat was een succes, het bleek dat de klant meer bezorgd was over prijsstabiliteit dan over de actuele kosten.

De telecomsector is zo’n sector die moet wennen aan het feit dat telecom na jarenlange sterke groei een commodity aan het worden is. Naast scherp op de kosten letten en stroomlijning van de organisatie wordt nu ook gekeken naar de toegevoegde waarde die grote netwerkleveranciers te bieden hebben, bijvoorbeeld op het gebied van productontwikkeling.

Verder wordt samenwerking met andere telecombedrijven gezocht, zoals voor het gebruik van zendmasten. Eatough ziet een parallel met Universal Music. “Dat bedrijf zag binnen tien jaar een totale desintegratie van zijn businessmodel door de digitale legale downloads. De fysieke wereld ging echter niet zo snel achteruit als werd verwacht. Universal had de visie dat zijn specifieke vaardigheid bestond uit het aantrekken en de marketing van artiesten. Het heeft de gehele productie, alle distributiecentra en digitale platforms uitbesteed. Het doorstond de crisis met behulp van private equity en een agressieve kostenbeheersing en kreeg een compleet ander businessmodel door dingen overboord te gooien. Daar had men heel goed door waar de waarde werd gecreëerd.”

In de transitie naar een ander businessmodel is volgens Eatough een belangrijke rol voor de CFO weggelegd. “Finance moet de organisatie door de transitie leiden zonder dat er ongelukken gebeuren en het financieel misgaat. Je gaat naar een ander businessmodel, dat betekent veel afschrijvingen, terwijl je tegelijkertijd nieuwe dingen moet bouwen: dat moet financieel goed onderbouwd zijn.”

In de discussie kwam ook ASML voorbij. Deze fabrikant van machines voor de chipindustrie geldt als het ultieme voorbeeld van goed supply chain management. ASML laat als toeleverancier de klanten investeren in de ontwikkeling van nieuwe technologie. “Het is een zeer geïntegreerd model, het lijkt alsof het één bedrijf is. ASML werkt zelf ook zo met de toeleveranciers. Hierdoor is men zeer flexibel om klanten en toeleveranciers goed te kunnen volgen”, stelt een aanwezige CFO.

“Dit soort relaties zijn gebaseerd op de lange termijn en veel vertrouwen. Voor nieuwe bedrijven is het erg lastig om ertussen te komen, maar als je eenmaal binnen bent, heb je een langdurige relatie. Hetzelfde geldt voor de automotive en de luchtvaartindustrie.” Onlangs deed Proxima onderzoek onder ondernemingen naar hun verhouding met toeleveranciers.

“We vonden dat er weinig aandacht was voor het werk dat door toeleveranciers wordt gedaan”, zo schetst Eatough de achtergrond ervan. “De uitkomsten van het onderzoek waren verrassend: 70 tot 80 procent van de omzet wordt uitbesteed aan derden en dus ingekocht. Dat geldt zowel voor Amerikaanse als voor Europese, en ook Nederlandse bedrijven. We hebben ook gekeken wat de invloed van deze ontwikkeling op bedrijven is. We hebben verder met CFO’s gesproken en gevraagd hoeveel procent van de business door derden wordt uitgevoerd. Ze hadden geen idee en gaven vaak verkeerde cijfers. Er was weinig besef omtrent het effect van deze ontwikkeling op de onderneming. Ik vraag me af waarom CFO’s niet meer investeren in hun leveranciersmanagement.”

Juist hier ligt volgens Eatough een grote kans om het traditionele inkoopproces en het kostenaspect achter je te laten en te begrijpen hoe je leveranciers kunt motiveren mee te denken en te innoveren voor je eigen onderneming. “Het werk is uitbesteed, maar daar is ten opzichte van werken met eigen werknemers iets bij verloren gegaan. Het is een globale trend. We moeten andere managementtechnieken ontwikkelen om met toeleveranciers om te gaan.”

Een aantal CFO’s uitte zijn zorgen over de transparantie van de supply chain en verwees daarbij naar de vleesindustrie, waar onlangs een schandaal was met paardenvlees dat als rundvlees werd verkocht. “Hoe controleer je je toeleveranciers als het om onafhankelijke bedrijven gaat?” was een terugkerende vraag. “Als onderneming besteed je iets uit, maar de onderneming waaraan je het uitbesteedt, doet dat ook. Hoe houd je de controle?”

Eatough erkent dat het door al deze lagen soms moeilijk is het overzicht en de transparantie te behouden. “It’s like swimming in a pool and swimming in the ocean: you do exactly the same thing, but you can’t see the bottom of the ocean.”

De transparantie van de supply chain is van belang voor de kwaliteit van het product. Ook liability en compliance zijn belangrijk, net als het veiligstellen van een constante aanvoer van producten. Wanneer een toeleverancier een productverandering aanbrengt, kan dat bij de afnemer aanpassing van een complete productielijn vergen. Vooral wanneer het om een relatief kleine order gaat, bestaat volgens een van de aanwezigen het risico dat de producent de productie staakt. Het is zaak om er goed bovenop te zitten en alternatieven achter de hand te houden.

De aanwezige CFO’s waren het erover eens dat toeleveranciers meer dan tot nu toe de gewoonte is betrokken moeten worden bij de discussie in de onderneming als het gaat om strategische vragen, zoals wat het bedrijf doet en hoe het dat gaat doen. Dit geldt voor toeleveranciers die direct betrokken zijn bij de kernproductie en -businessprocessen, maar ook voor toeleveranciers van ondersteunende functies, zoals IT, finance, marketing en HR. Veranderingen daarin raken het hart van de business en het operational management. Management dat de strategische aspecten van toeleveranciers negeert of er niet in slaagt hun toegevoegde waarde ten volle te benutten, mist een belangrijke bron van toekomstige aandeelhouderswaarde!