Ineffectief management: Hoe angst bedrijven van binnenuit verwoest

Na verschillende slecht presterende bedrijven doorgelicht te hebben op strategie, procedures, performancemanagementsystemen en andere aandachtspunten, komt Tom Rieger tot deze conclusie, die de kern vormt van zijn boek Breaking the Fear Barrier – How Fear Destroys Companies from the Inside Out and What to Do About It.

Rieger is werkzaam bij Gallup Consulting en bekijkt de wereld door een HR-bril. Voor de onderbouwing van zijn theorie verwijst Rieger naar het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman over psychologische winst en verlies. Angst is volgens Rieger het centrale motief. Angst om respect te verliezen, om een doelstelling niet te halen, om macht te verliezen, om een bonus mis te lopen of om iets te verliezen waar men recht op meent te hebben. Een bonus beschermen door het systeem te misbruiken, een budget opmaken uit angst dat het budget het jaar daarop lager zal zijn, informatie achterhouden of overbodig beleid ontwikkelen en procedures toevoegen om anderen op afstand te houden.

Zo kan het eigen succes worden afgeschermd. Het draagt alleen niet bij aan het succes van de organisatie. Het bouwproces van de barrières begint bij een scheiding van verantwoordelijkheden en controle. Naarmate een bedrijf complexer wordt, zal de kans groter worden dat succes te beperkt wordt gedefinieerd. Succes is dan alleen dat wat de desbetreffende afdeling geacht wordt te doen. De wereld wordt gelijkgesteld aan de afdeling. Het gevolg is verspilling, inefficiëntie, ongerealiseerde mogelijkheden en kosten.

Parochialisme
Rieger ziet drie niveaus in de op angst gebaseerde bureaucratische piramide. Het eerste niveau wordt gevormd door ‘parochialisme’, waarbij het eigen afdelingsbelang boven dat van de organisatie wordt gesteld. Focussen op het te beïnvloeden onderdeel van het proces, en dit afvinken. Het proces is belangrijker dan de uitkomst. Hierbij bepaalt het stukje van de puzzel het wereldbeeld en niet de hele puzzel. Het gaat er bij parochialisme om de wereld buiten de eigen functie te houden. Er is geen behoefte om macht over andere afdelingen uit te oefenen.

Volgens Rieger zien managers die zich aan dit gedrag schuldig maken niet in dat zij verkeerd bezig zijn. Zij worden immers afgerekend op het behalen van doelen, en vanuit deze optiek is het logisch om alles wat dat kan verhinderen op een of andere manier onschadelijk te maken.

Territorialisme
Het tweede niveau, territorialisme, omvat het monopoliseren van bepaalde issues of ontwikkelingen. Het gaat om controle, vasthouden aan de manier waarop zaken worden gedaan. Rieger noemt een aantal typische op territorialisme gerichte gedragingen: het beperken van de vrijheid voor werknemers, beperkte tijd voor zaken die buiten het reguliere proces vallen, beperkte trainings- en opleidingsmogelijkheden, beperkte informatiestromen en werknemers in onzekerheid laten of ze al dan niet door hun meerdere worden gesteund.

Koninkrijken
Het derde niveau, het bouwen van eigen koninkrijken, is vaak een reactie op pogingen van anderen om langs territoriale of parochiale weg invloed uit te oefenen. Het gaat er dan om het machtsspel te veranderen. Er ontstaan gevechten om informatie, budget, bevoegdheden. Zo kan het opvragen van informatie onderdeel zijn van de opbouw van een koninkrijk. Andere voorbeelden betreffen zaken als anderen verplicht stellen om een training te volgen of een bijeenkomst bij te wonen. Feitelijk gaat het om het vermogen om beslag te leggen op andermans agenda om de eigen KPI’s te bereiken.

Rieger ziet het IBM van de jaren negentig als voorbeeld van een organisatie die de weg kwijt was: interne gevechten, drie aparte budgetten, verspreide locaties, macht zonder toezicht. De toen net aangetreden CEO Louis Gerstner verweet IBM dan ook een schuttersputmentaliteit. Rieger berekent op grond van onderzoek van Gallup dat 50 procent van de Amerikaanse werknemers gevangen is in een parochiale of territoriale omgeving. Ook de Amerikaanse psycholoog Barry Schwartz – bekend geworden door The Paradox of Choice – benadrukt het gebrek aan goede wil aan de kant van de werkgever, waardoor ondernemingen hun heil zoeken in nog meer procedures. In zijn boek Practical Wisdom koppelt Schwartz de nadruk op regels aan middelmatigheid als resultaat.

Angst en barrières weghalen
Volgens Rieger moeten leiders zich dan ook richten op het uitbannen van de angst en de barrières die eruit voortkomen. Management hoort voor werknemers ook geen unieke weg tot promotie te zijn. Werknemers moeten ook kunnen ‘stijgen’ buiten de managementroute om. Slecht management vormt immers de belangrijkste factor om een cultuur van angst in stand te houden.

Voor Rieger is het bij elkaar brengen van het overlevingsinstinct van het individu en de operationele noden van de grotere organisatie een vaak onderschat aspect van leiderschap. Wanneer dit lukt, ontstaat er een ‘moedige’ organisatie, waarin werknemers betrokken zijn. Moedig gedrag, in die zin dat verder gekeken wordt dan de eigen silo, moet beloond worden, zodat dat wat het beste is voor het individu ook weer samenvalt met dat wat het beste is voor de organisatie. Daarnaast moet bij beloning gewaakt worden voor al te zeer procesgeoriënteerde systemen.

Volgens Rieger is het echter vooral van belang om een missie te definiëren waar de hele organisatie zich op kan richten. De doelen, systemen, performance, waardering: alles moet gericht zijn op het bereiken van de missie. Als het bijvoorbeeld gaat om een betere relatie met de klant, moet de vrijheid van de werknemer in een callcenter om die te bereiken centraal staan, en niet het te volgen script. Professionele vrijheid is de weg om betrokkenheid, flexibiliteit en daarmee een prestatie te scheppen.
__________________________________________________________________________________
Effectief Leiderschap voor financieel managers
Wilt u als financial de effectiviteit van uw leiderschap blijvend ontwikkelen? Wilt u de juiste besluiten nemen en resultaten verbeteren? Wilt u uw mensen écht inspireren en helder communiceren? Wilt u een samenwerkend team creëren, met een cultuur van verantwoordelijkheid? Bent u financieel expert én geeft u leiding aan een team van professionals? Dan is dit programma precies wat u zoekt.
__________________________________________________________________________________

Rieger geeft aan dat vorming van de op angst gebaseerde bureaucratische piramide op verschillende manieren voorkomen kan worden. Zo is het om parochialisme te voorkomen van belang dat regels goed tegen het licht worden gehouden op de bijdrage aan de organisatiedoelen, een rules audit. Als die bijdrage te beperkt is en er geen wettelijke verplichting bestaat, moet de regel of procedure worden afgeschaft. Let ook op onbedoelde gevolgen van regels.

Om territorialisme te voorkomen is het belangrijk om doelen te relateren aan de gewenste uitkomst. Ook moet kennismanagement een belangrijk onderdeel vormen van de waardering. Uiteindelijk heeft een angstvrij bedrijf betrokken werknemers die meer dan hun best zullen doen om de doelen van de organisatie te behalen. Het bedrijf zal daarmee succesvoller zijn, niet alleen door de betrokken werknemers, maar ook doordat minder mensen zich kunnen verschuilen in een bureaucratische piramide en daarmee de organisatie misbruiken voor het bereiken van hun persoonlijke (salaris)groei.

Een opmerking tot slot: Riegers ervaring is vrij Amerikaans getint. Ook is zijn boodschap niet vernieuwend. Toch is het boek een nuttige reminder om de toegevoegde waarde van bepaalde processen, werkzaamheden en afdelingen waarin die samenvallen, te beoordelen. Is iets zinvol voor de organisatie, of alleen voor een beperkte groep daarbinnen?

Politicoloog en scenarioplanner Marc Suters is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Breaking the Fear Barrier – How Fear Destroys Companies from the Inside Out and What to Do About It is geschreven door Tom Rieger en is uitgegeven door Gallup ISBN 978 1 5956 2054 5