”Door het verkorten van het O2C-proces krijgen bedrijven meer vet op hun botten”

Het onderzoek toont namelijk aan dat de gemiddelde doorlooptijd van de ontvangst van een order tot en met betaling van de factuur gemiddeld 59 dagen is. Volgens onderzoekers Gregory Cronie en Christiaan de Goeij is al grote winst te behalen met relatief eenvoudige acties. “Laaghangend fruit is vooral te vinden door het direct versturen van de factuur na levering en door het voorkomen van disputen met de klant. Maar ook op strategisch C-levelniveau is voordeel op de lange termijn realiseerbaar.”

Wat was de aanleiding tot het onderzoek?

Cronie: “De Order to Cash Monitor is onderdeel van een groter, breed opgezet onderzoek dat de processen analyseert die van invloed zijn op het werkkapitaal van bedrijven. Dat zijn het order to cash-proces (ofwel, alles wat te maken heeft met debiteuren), het purchase to pay-proces (ofwel, alles wat te maken heeft met crediteuren) en het forecast-to-fulfill-proces (ofwel, alles wat te maken heeft met het aanhouden van voorraden). Doelstelling per onderzoeksterrein is te achterhalen op welke manieren het werkkapitaal van bedrijven zo groot mogelijk is te maken. Want hoe groter het werkkapitaal, hoe meer liquiditeit er binnen het bedrijf aanwezig is, hoe minder afhankelijk een bedrijf is van externe financiering. In gewone mensentaal gaat het dus om de hoeveelheid vet die een bedrijf op zijn botten heeft. Die liquiditeit is noodzakelijk voor het direct kunnen voldoen van operationele kosten zoals huren, salarissen en onvoorziene kosten. Denk bij dat laatste aan het direct kunnen laten repareren van een defecte machine die onmisbaar is voor de productie. Heeft een bedrijf die liquiditeit niet voldoende in huis en is externe financiering nodig, dan brengt dat uiteraard kosten met zich mee. Waarbij komt dat vooral voor het mkb het steeds lastiger is externe financiering te verkrijgen.”

Hoe verhoudt de Order to Cash Monitor zich van de andere twee onderzoeksterreinen?

De Goeij: “Als je puur kijkt naar de impact op werkkapitaal, speelt het order to cash-proces een belangrijke rol omdat hier de omzet daadwerkelijk wordt omgezet in cash. Tegelijkertijd hebben ook andere ketenprocessen, zoals voorraadbeheer en purchase to pay (crediteuren), invloed op het werkkapitaal. De potentie van procesverbetering verschilt echter: bij purchase to pay ligt de nadruk vooral op kostenbesparing, terwijl order to cash-optimalisatie naast kostenbesparing juist ook sterk bijdraagt aan werkkapitaalverbetering.”

Wat waren de specifieke doelstellingen van de Order to Cash Monitor?

De Goeij: “Die liggen in het verlengde van wat ik zojuist vertelde. De eerste doelstelling was om te onderzoeken hoe de doorlooptijd van het order to cash-proces is te verkorten, zodat een bedrijf sneller beschikt over liquiditeit. En de tweede doelstelling was te onderzoeken welke handelingen in het proces zijn te verbeteren, bijvoorbeeld door minder handmatige verwerking van orders en facturen, waardoor de kosten zijn te verlagen.

Hoe hebben jullie het onderzoek uitgevoerd?

Cronie: “Het onderzoek bestond uit 253 respondenten van bedrijven in business-to-business (B2B) en business-to-government (B2G). Daar zat een grote verscheidenheid van bedrijven: van
kleine tot middelgrote en grote bedrijven, met een verspreiding over vele sectoren – de omzetten van de deelnemende bedrijven variëren tussen 10 miljoen euro per jaar en meer dan 1 miljard euro per jaar. Van die bedrijven, die een representatieve weergave geven van het mkb in Nederland, hebben we de finance manager, de credit manager of de credit control manager aangeschreven met de vraag een enquête in te vullen. Daarin wordt onder meer gevraagd wat de doorlooptijden zijn van de verschillende stappen in het order to cash-proces.”

Wat waren de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek?

De Goeij: “Uit het onderzoek is duidelijk geworden dat bij de gemiddelde doorlooptijd van het order to cash-proces 59 dagen bedraagt. Dat proces bestaat idealiter uit vier stappen: de order aanmaken; de levering van het product of de dienst; het versturen van de factuur; en de ontvangst van de betaling. Daarbij kan nog een tussenstap ontstaan: het oplossen van een dispuut, dat als het zich voordoet meestal optreedt tussen het versturen van de factuur en de ontvangst van de betaling.”

Waar is de meeste winst te behalen tijdens het ideale procesverloop in vier stappen?

De Goeij: “Dat is bij de derde stap: het versturen van de facturen. Uit het onderzoek komt namelijk naar voren dat na levering van het product of de dienst het gemiddeld 8,44 dagen duurt voordat de factuur wordt verstuurd naar de klant. Dat het soms zo lang duurt heeft in de regel twee oorzaken. De eerste is dat veel bedrijven alleen wekelijks of zelfs maandelijks factureren, wat ervoor zorgt dat het moment tussen levering en het versturen van de factuur respectievelijk gemiddeld 3,5 dagen of vijftien dagen langer duurt. Als een bedrijf voortaan direct aan de levering de factuur stuurt en niet meer uitgaande facturen stapelt, is er al een flinke winst te boeken. De tweede oorzaak heeft te maken met de automatiseringsgraad. Bij het versturen van facturen worden vaak drie hoofdvormen onderscheiden: papieren facturen, pdf-facturen en e-facturen. Hoe minder digitaal en gestructureerd het proces is ingericht, hoe meer handmatige handelingen nodig zijn en hoe langer het duurt voordat een factuur wordt verzonden. E-facturatie maakt het mogelijk om facturen direct en geautomatiseerd tussen systemen uit te wisselen, waardoor verzending vaak op dezelfde dag kan plaatsvinden en ook de verwerking bij de klant sneller verloopt.”

Op welke manieren zijn de doorlooptijden van het order to cash-proces nog meer te verkorten?

Cronie: “Een zeer effectieve aanpak is zorgen voor zowel een betere interne als externe afstemming. Om te beginnen met intern: vaak verloopt het proces over meerder afdelingen en medewerkers. Denk aan verkoop, de levering en de administratieve handeling van het versturen van de facturen. Door beleidsmatig beter met elkaar samen te werken is veel voordeel te behalen, vooral op het moment dat er sprake is van een dispuut met de klant, de eventuele tussenstap die we eerder noemden. De Order to Cash Monitor heeft namelijk duidelijk gemaakt dat een dispuut gemiddeld het hele proces met maar liefst 29 dagen verlengt. Het is dus cruciaal dat disputen allereerst preventief worden voorkomen door disputen beter te monitoren, want als bepaalde geschillen met klanten zich vaker voordoen, zijn ze met een andere aanpak wellicht te voorkomen. Mochten ze desondanks toch ontstaan, dan moeten ze zo snel mogelijk worden opgelost. Belangrijk onderdeel daarbij is dat de stappen van het order to cash-proces met elkaar zijn verbonden, bijvoorbeeld door een ERP-systeem of op een andere manier aan elkaar gekoppelde systemen. Dat werkt in de praktijk zo: hoe beter het proces is geautomatiseerd, hoe meer de verschillende afdelingen met dezelfde data werken, hoe korter de doorlooptijden van de verschillende stappen zijn.”

Hoe verkort externe afstemming de doorlooptijd?

De Goeij: “Een betere externe afstemming met klanten zou gericht moeten zijn op het korter maken van de betaaltermijn, bijvoorbeeld van zestig dagen naar vijftien dagen. Immers, hoe korter de betaaltermijn, hoe sneller de klant de factuur betaalt, hoe eerder de liquiditeit binnenkomt. En dat is dus weer goed voor het werkkapitaal van het bedrijf. Deze externe afstemming heeft weer raakvlakken met de interne afstemming, omdat Sales – die zo veel mogelijk willen verkopen en vaak minder oog hebben voor de betaaltermijn – en Finance – die een factuur zo snel mogelijk betaald willen krijgen – dan goed moeten samenwerken en helder met elkaar moeten communiceren.”

Hoe krijgt een organisatie het voor elkaar dat binnen verschillende afdelingen de neuzen dezelfde kant op staan?

Cronie: “Het verkorten van de doorlooptijden moet in eerste instantie op directieniveau worden besproken – het moet een strategische beslissing zijn om de betalingstermijn bijvoorbeeld terug te brengen naar vijftien dagen. Het doel daarvan moet ook voor iedereen duidelijk zijn: het verstevigen van het werkkapitaal, zodat de organisatie meer vet op de botten heeft, wat voor iedere medewerker uiteindelijk van belang is. Het is dit bewustzijn dat binnen de gehele organisatie aanwezig moet zijn. Om dat ook operationeel voor elkaar te krijgen, werkt het goed om overlappende KPI’s te benoemen, zoals bij sommige grote bedrijven al gebeurt: het succes van sales wordt voortaan niet alleen bepaald door de hoeveelheid verkopen, maar ook door het sneller betalen van de facturen door klanten, enzovoort. Het terugdringen van de betalingstermijn is dan voortaan een onderdeel van het onderhandelingsproces.”

De Goeij: “We hebben eens berekend dat als het mkb in Nederland de doorlooptijd van het order to cash-proces met vijf dagen vermindert er 14 miljard euro aan werkkapitaal vrijkomt. Dus moet je nagaan hoeveel dit is als alle bedrijven dat voor elkaar zouden krijgen. Tel uit je winst!”

De volledige Order to Cash Monitor 2026 kun je hier downloaden.