Cees van Rijn, CFO Nutreco: ‘Je moet niet bang zijn om van de tafel weg te lopen’

Het verwerken van kippenvlees en varkensvlees, broederijactiviteiten en viskwekerijen, maar ook activiteiten in premixen, visvoer en veevoer. Eigenlijk van alles wat. Dat was Nutreco in 2002. Een zeer complexe organisatie, zowel voor het management als voor investeerders en analisten. Daar kwam bij dat de helft van het geïnvesteerde vermogen in voedingsmiddelenproductie zat en dat leverde een resultaat ver beneden de investeringsnorm op.

Van Rijn: ‘We wilden de hele keten van a tot z beheren en voedingsmiddelenbedrijf worden. Zo presenteerden we ons. Maar met dieren werken in diverse landen levert een groot risico op. Je bent kwetsbaar als een dierziekte zich voordoet.’ Na de beursgang van Nutreco in 1997 heeft het bedrijf veel acquisities gedaan. In kip steeg de omzet naar EUR 800 miljoen en in zalm ging de omzet naar EUR 500 miljoen. Allemaal door acquisities.

Van Rijn: ‘Zalm heb je twee jaar op de balans staan voordat je deze kunt verkopen. De helft van het capital employed in viskweek leverde de laatste jaren niets op en de cycliciteit van die sector is groot.’

IN DE SPIEGEL
Al met al was het voor Nutreco tijd om in de spiegel te kijken en een  nieuwe koers uit te zetten. Ook in varkensslacht. Van Rijn: ‘Wij hadden daar EUR 450 miljoen omzet. Ter vergelijking: VION, het oude Best Agrifund, heeft een imperium van EUR 7,5 miljard. Ook daar stelden we ons vragen. Willen wij de grootste varkensslachter worden? Nee, was het antwoord. En als de concentratie in die sector doorgaat, wordt het lastig om het onderdeel ergens onder te brengen. Dan mag het vanuit mededinging bezien niet meer.’

Nutreco verkocht zijn varkensvleesbedrijf Hendrix Meat Group aan VION voor een bedrag van EUR 75 miljoen en boekte daar een winst van EUR 20 miljoen op. Van Rijn: ‘Dat was een goede strategische stap.’ In 2003 en 2004 gingen de zalmprijzen  omlaag. De CFO: ‘Dat voelden we meteen. Deze markt bleek veel cyclischer dan voorzien toen we de acquisitie deden. We zaten voor de helft van onze bedrijfsactiviteiten in een cyclische markt en er ging veel kapitaal naar zalm. Dat moesten we verminderen.’ Dat betekende de volatiliteit van het concern terugbrengen.

‘De verhouding twee derde voer, een derde voeding stond ons voor ogen. Dat zou een stabieler Nutreco brengen. We moesten ook denken aan onze financiële targets.’ Het bedrijf bracht de viskweek onder in een joint venture met het Noorse bedrijf Stolt-Nielsen. In de nieuwe onderneming met de naam Marine Harvest kreeg Nutreco een belang van 75 procent en Stolt-Nielsen 25 procent.

In 2006 stootte Nutreco het belang voor EUR 881 miljoen definitief af en streek daarbij een boekwinst van EUR 379 miljoen op. Ook nam Nutreco afscheid van het verwerken van kip. De Royal Cebeco Group legde er EUR 31 miljoen voor op tafel. Van Rijn legt de emotie achter de desinvesteringen uit: ‘Drie à vier jaar geleden hebben we al deze activiteiten gekocht, maar ze pasten nu minder.

Onze aandelen waren met een prijs van EUR 15 zo goedkoop, dat we het risico liepen dat we overgenomen werden. Wat is daar op tegen? Dat vragen we ons af. Wat zou private equity doen? Zalm, varkensvlees en kippen verkopen. Waarom doen we dat niet zelf? Daar hebben we private equity toch niet voor nodig? Zo kwamen we op een plan dat precies behelst wat anderen ook gedaan zouden hebben.’ De nadruk kwam te liggen op vis- en veevoer.

Van Rijn: ‘De consumptie van vis en vlees groeit en wereldwijd zijn de gemiddelde inkomens aan het stijgen. Tel daarbij op de verstedelijking. In 2030 woont 40 tot 50 procent van de Chinezen in de stad. Die mensen nemen de vleesproductie niet meer zelf ter  land. In Azië en Zuid-Amerika groeit de vleescomsumptie met 3 procent per jaar.’

KEUKENAFVAL
In West-Europa groeit de vleesconsumptie niet meer. Waar dan wel, vroegen Van Rijn en zijn medebestuurders zich af. Het antwoord was China. ‘Helft van alle varkens die daar rondlopen worden met keukenafval gevoerd. Willen ze opschalen, dan is daar professioneel voer voor nodig.’ Nutreco selecteerde negen landen waar ze acquisities wilde doen. Eenzelfde soort gedachtegang volgden de bestuursleden voor visvoer.

‘De zeeën zijn overbevist en dat betekent dat meer en meer vis gekweekt wordt. In 2015 is 50 procent van de geconsumeerde vis afkomstig uit kwekerijen. En die hebben voer nodig.’ Alles wat Nutreco kon verkopen, was het kwijt. Het werd tijd om op te bouwen. Van Rijn: ‘Daarbij hadden we een voorkeur voor kleinere transacties omdat deze makkelijker te integreren zijn. Acquisities zijn bij ons overigens niet alleen een taak van de CFO, maar van de gehele Raad van Bestuur. Je wilt later geen verwijten als ‘dit was jouw acquisitie.’

De CFO heeft de rol van het objectiveren van de dealfever. Dat wil niet zeggen dat je alles blokkeert. Het is zaak om criteria van tevoren vast te stellen. Vervolgens kun je elkaar er daarna op aanspreken.’ Analisten beschouwden dat het geld afkomstig van de desinvesteringen in de zak brandde. Daardoor zou Nutreco wel eens teveel kunnen betalen voor overnames.

Van Rijn: ‘We brachten een passend bod uit op branchegenoot Provimi, een van de topspelers in diervoeding in de wereld, maar kregen het bedrijf uiteindelijk niet. Het ging naar investeringsmaatschappij Permira. In dat overnamespel hebben we aangetoond dat we ook van de tafel weg kunnen lopen.’ In 2006 deed Nutreco kleine acquisities in Rusland, China en India. Een klapper volgde met de premixactiviteiten van BASF.

Van Rijn: ‘We zijn nu druk met de closing. In acht landen namen we de activiteiten zonder management over. We zitten al in die landen en daarom kunnen we deze deal aan. De reacties op de beurs waren positief. We doen een hele goede stap, vertelden beleggers ons.’

Begin mei kwam de volgende stap. Het Canadese Maple Leaf wilde de omgekeerde weg van Nutreco bewandelen. Het stootte zijn diervoeractiviteiten af en concentreerde zich op voedsel. Nutreco legde er EUR 330 miljoen voor op tafel. Van Rijn: ‘Al die acquisities waren een flinke klus. De due diligence, het risk management, de financiering en het optimaliseren van de belastingstructuur…

En daarna begint het eigenlijk pas. Want waarde creëer je pas bij het integratieproces. Mijn stelling is dat je best vijf procent meer mag betalen voor een overname als je het integratieproces maar goed doet. Dat je vijf procent teveel hebt betaald weet niemand meer over vijf jaar.’

Een analist van ABN AMRO concludeerde dat Nutreco een overnamekandidaat voor een private equity partij was geworden. ‘Ik heb me daar nooit zo’n zorgen om gemaakt.’ In 2006 keerde Nutreco EUR 314 miljoen aan superdividend uit en kwam er een aandelenterugkoopprogramma van EUR 50 miljoen.

OP DE WEEGSCHAAL
Nutreco legde de desinvesteringen en overnames op de weegschaal. Het concern verkocht EUR 1,4 miljard omzet en dat leverde EUR 1,2 miljard op. Daarnaast kocht het EUR 800 miljoen omzet, waar het bedrijf EUR 450 miljoen voor betaalde. De aandelenprijs van Nutreco ging naar EUR 55. ‘Dat zie ik als een waardering voor het in gang zetten en uitvoeren van ons plan rebalancing for growth.’

Op de overnamemarkt kwam Nutreco diverse malen private equity partijen tegen. ‘Of ze een concurrent zijn? Ja, maar wij kennen de voermensen in de markt al heel lang. Zij willen hun onderdeel vaak onderbrengen bij een club waar ze zich thuisvoelen. Zie onze acquisitie bij Maple Leaf. De prijs alleen is niet bepalend. Als je private equity tegenkomt, betekent dat niet automatisch dat je als strategische koper kansloos bent.’ Van Rijn snapt de ophef over durfkapitalisten sowieso niet zo.

‘Als Nutreco hebben we gedaan wat private equity zelf ook zou doen. Als je als bedrijf geen samenhang in de portefeuille hebt, creeër je zelf kansen voor durfkapitalisten. Ondernemingen geven zelf de aanleiding. Door het uitvoeren van onze strategie, hebben we als concern zelf waarde gecreëerd. Hadden we dat niet gedaan, dan was de kans groter geweest dat private equity ons had overgenomen.’

F&O FACTS
Naam: Cees van Rijn
Functie: CFO Nutreco
Geboortejaar: 1947
Bedrijf: Nutreco
Gekocht: EUR 800 miljoen omzet
Verkocht: EUR 1,4 miljard omzet
Omzet nu: ruim EUR 3 miljard
Uitspraak: ‘Ik snap al die ophef over durfkapitalisten niet zo.’